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【36氪】改完无小事，支付宝走入孙权时代( 二 )


但是越难的挑战如果成功 ， 就会获得越大的收益 。
胡晓明解释 ， 2019年中国GDP达到99万亿 ， 其中第三产业也就是服务业53万亿 ， 目前生活服务业所有线上平台 ， 饿了么、美团、携程、飞猪等等加起来 ， 经营多年的规模 ， 还不到整个服务业的5% 。
事实上 ， 胡晓明早在为这次支付宝的升级改版而做准备 ， 但本来可能会更迟一些 。 而新冠疫情使中国社会被迫体验了非常深度的线上数字生活 ， 同样 ， 支付宝也必须将原计划的时间表提前 。 “中国整体社会效率会因为疫情提高3%-5% 。 ”在胡晓明看来 ， 疫情本身一次灾难 ， 但从中可以抓到巨大机会 。
而胡晓明在这里透露了支付宝的“野心” ， 要在未来五年让中国服务业起码50%即30万亿的服务业实现线上化、数字化 。 这是个flag还是预言 ， 还得等时间来证明 。
支付宝的三个时代
支付宝自脱离淘宝体系、蚂蚁金服正式成立以来 ， 大致经历了三个时代 。
2016年之前 ， 是支付宝的樊治铭（樊路远）时代 。 樊治铭的风格是能突敢打 ， 在刚刚独立 ， 草创时期的支付宝曾立下汗马功劳 ， 快捷支付、余额宝都是樊治铭时期产生的明星产品 ， 甚至曾让支付宝接入京东 。 快捷支付极大地提高了线上支付的效率和安全性 ， 而余额宝则让普惠金融、人人理财的概念深入人心 ， 对中国传统金融体系产生巨大冲击 。 在支付宝奠定这些基础后 ， 微信支付的兴起也得以因此受益 。
但也正因为樊治铭激进的风格 ， 支付宝一度迷失在“社交为王”的行业氛围中 。 那时 ， 支付宝社交方向的改版招致了数次用户强烈反弹 ， 引发舆论风波 。
2016年至2019年间 ， 支付宝引入兄弟部门天猫和UC尝试过的班委制 。 这是一种类似于华为轮值CEO的集体决策制度 。 班委会除了班长井贤栋、副班长倪行军之外 ， 还有来自其它业务及蚂蚁集团的人事、财务、市场等背景风格思维方式各异的高管 ， 以“整合弥补、互相补位” ， 让决策更加完整准确 。 应该承认 ， 这个时期的支付宝稳扎稳打 ， 但激进的产品创新并不是主流 。
在阿里 ， 高管的一般任期是三年 ， 支付宝的班委会同样施行了三年 。 这三年中 ， 支付宝放弃此前努力过而不得的社交方向 ， 埋头修炼内功 ， 回归支付宝自己的用户价值 ， 围绕“支付”这一核心在全场景拓展新用户 。 当时 ， 支付宝喊出的slogan是“支付就用支付宝” 。
得益于移动互联网全场景渗透、共享单车大战、下沉市场崛起等时代背景 ， 三年之后 ， 支付宝的国内用户量迅速膨胀 ， 直接翻倍 ， 甚至在2019年MAU超越老牌社交产品QQ ， 成为国内仅次于微信的超级App 。
樊治铭时代 ， 支付宝拿出了余额宝这样革命性的杀手级产品；倪行军领导的班委时代 ， 支付宝在短时间内新增数亿新用户；而CEO胡晓明直管的新时代 ， 支付宝终于要在吃喝玩乐的全场景业务上发力了 。
早在蚂蚁金服成立前 ， 胡晓明就曾创立阿里的金融业务 。 2018年胡晓明回到蚂蚁金服 ， 并在2019年接任CEO后 ， 这家全球估值最高的未上市科技公司呈现出一种内外明晰、权责分明的治理结构：董事长井贤栋推进全球化业务 ， 蚂蚁国际事业群、智能科技事业群、HR、财务和战略投资板块会直接向其汇报 ， 也就是说除了人财外交之外 ， 井贤栋要为蚂蚁的未来负责；而CEO胡晓明则总揽支付宝事业群、数字金融事业群、CTO线、CMO线、大安全线、智能客户资金部、全面风险管理部、客户服务及权益保障部以及其他中后台线 ， 相当于带队打仗的总指挥 。
“我今天作为CEO主导这场变革 ， 而不是原来事业部主导变革 。 这已经变成支付宝最重要的一个变革时间点 。 ”胡晓明给这次支付宝变革的时间设定是三年 ， 这也是他的CEO任期 。
可以说 ， 班委制时代的三年 ， 支付宝厉兵秣马 ， 粮草充足 。 而胡晓明的回归则意味着支付宝将发起一次新的战役 。 打这场生活服务“新基建”战役的本钱和抓手 ， 就是支付宝如今手握超过9亿的用户 。


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