【物流时代周刊】德邦快递转型：是自废武功还是涅槃重生？( 二 )
显然 ， 当下德邦快递的处境不太乐观 。 其在2019年半年报中也承认 ， 德邦快递当前快递整体单量相对同行偏小 ， 因此公司当前主要战略方向仍然是尽力提高快递业务量 ， 增加市场份额 ， 使分摊到单个包裹上的成本得到有效控制 。
换言之 ， 与一线快递企业相比 ， 德邦快递存在不小的差距 。 仅从营业收入方面看 ， 2019年前三季度 ， 德邦快递营业收入为184.47亿 ， 其中 ， 快递业务收入为103.24亿元 。 而圆通快递、申通快递、韵达快递、顺丰快递2019年前三季度的营业收入分别为216.16亿元、156.56亿元、242.53亿元、787.70亿元 。 因此 ， 想要通过增加份额 ， 从竞争激烈的快递市场中分一杯羹 ， 恐怕这个痛苦的过程还会持续一段时间 。
03、快运与快递运作模式不能混为一谈
因此 ， 有业内专家认为 ， 德邦快递业绩下滑既有大环境的因素 ， 也是换道期的一个过程 。 德邦快递在快运和快递两大支柱业务上 ， 快运是德邦的基石支柱 ， 既面临顺丰、中通等跨界加码的挑战 ， 也面临包括壹米滴答、德坤等新模式上行的冲击 。 快递是德邦的跨界支柱 ， 但快递市场当前仍处于价格消耗战 ， 且通达系企业边打隐形价格战 ， 边转道数字物流 ， 这对还没有占据快递主渠道的德邦来说 ， 需要进行战略忍耐 ， 且要更多地借助资本杠杆 。
快递专业人士徐勇则持有不同的观点 。 在接受本刊采访人员采访时 ， 他表示 ， 德邦快递的优秀是不可否认的 ， 近来投诉较多和利润降低 ， 其根本原因在于其底层逻辑的关系还没有完全理顺 。 德邦物流改为德邦快递背后 ， 真实的诉求是将零担物流“快递化” 。 “快递化”具有的门到门、限时服务和增值服务三个特征 ， 也是现代物流的发展趋势 。
从快运与快递的运作模式上分析 ， 相对来说 ， 快递的作业标准高于零担物流 。 从政府监管的角度看 ， 快运的监管少而运作粗放 ， 快递的监管多且运作精细 。 其实 ， 由细到粗易 ， 由粗到细难 。 德邦物流现有的零担物流业务走入监管规则不一样的误区 ， 换而言之 ， 德邦物流放弃了零担物流的监管规则进入了快递的监管范畴 ， 等于进入更高的监管层级 ， 而零担物流的运营模式不适合快递的监管规则 ， 这对于德邦快递来说是极为不利的 ， 容易产生投诉的现象 。 以联邦快递和联合包裹公司为例 ， 二者均将小件快递和零担物流分开运营 ， 主要原因就在于运营模式难以兼容 。 如果德邦快递要进入电商快递 ， 必须将现有的零担物流进行拆分运营 。 还有一个原因是 ， 德邦快递是上市公司、公众公司 ， 一旦快递服务出现很小的缺口都会被放大 ， 直接影响公司的声誉 。 
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此外 ， 徐勇还认为 ， 自营模式也是德邦快递业绩下滑的一个因素 。 不可否认 ， 直营模式有着巨大的优势 。 如统一管理、统一标准、统一协调、资源共享等 ， 特别是能保障高品质的服务 。 但其运营的管理成本明显高于加盟模式 。 较高的运营成本对应的市场定位应该是高端的大客户 ， 只有这样才能提升价格以保证营收盈余 。 但是 ， 在高端市场上零担物流业务量有限 ， 难以支撑每年的业务增长 。 中低端市场虽大 ， 却又面临的严重的同质化竞争的格局 。 因此 ， 德邦快递要想在快递物流市场上保有成本上的竞争力 ， 采取加盟制是一个有效的选择 。 因为从经营风险的角度看 ， 加盟商可以全权处理各种投诉 ， 还可以分流总部（特许商）的经营风险 。 综上 ， 自营模式的运营使得德邦快递在同质化竞争的市场上 ， 其优势难以体现 。
在避免人才流失的话题上 ， 一位不愿具名的业内人士表示 ， 德邦快递不断有高管离职 ， 说明企业缺乏黏性 ， 留住人才的制度还可以做得更好 。 因为企业之间的竞争 ， 归根到底就是人才与人才之间的竞争 。 “要扭转这种被动的局面 ， 其董事长崔维星应该带头转变用人观念 ， 完善用人制度 ， 真正落实到位 。 ”该业内人士说 。
不可否认 ， 快递市场已经步入以“资本+技术”为核心驱动服务的双重竞争 ， 而不是单纯的口碑或商业模式等 。 在物流数字化大环境下 ， 主河道的流量规模及深度生态协同至关重要 。 目前通达系和百世、苏宁物流、京东物流基本占据电商物流的主渠道 ， 德邦快递要实现突围 ， 除必要的资本支持外 ， 还需要与包括阿里、京东这样超级生态圈型的平台企业深度联动 。
的确 ， 不管是中国的快递市场亦或是快运市场 ， 均要求公司公司有货源 ， 否则很难生存下去 。 对于德邦转型 ， 徐勇更进一步地谈到了对物流企业运行的五个关键点 。 一是要理顺专业化和多元化之间的关系 ， 将快递业务与零担物流进行剥离 ， 不要强行做兼容性的尝试 ， 并建议可以采用在集团公司旗下成立快递和快运两个专业性的子公司分别运营 。 二是要理顺成本导向原则和服务导向之间的关系 ， 增长产品线 。 需明确 ， 以服务为导向的定位 ， 主要以营利为主；以成本为导向的定位 ， 主要以市场占有率为主 。 三是要选择自营模式+加盟模式+代理模式 ， 增强市场竞争力 。 四是鉴于我国零担物流的产业集中度较低 ， 同质化竞争严重持续时间较长 。 因此 ， 选择兼并重组也是一个“柳暗花明”的战略 。 五是要调整人才结构 。 建议一线基层网点快递小哥和操作人员使用初中和高中学历 ， 管理人员使用高中和专科 。 区域管理人员使用专科和本科 。 总部使用本科、硕士 ， 以本科为主 。 裁减不能对运营起支持作用的部门和人员 。
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