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部门员工纪律涣散，我该咋办

手机先简单说吧。有机会再扩展。
首先，凡是国有，就不要着妄想真正能够做到团结高效，众志成城。无论是强硬的或者柔软的，多高的个人魅力都不可能做到，所以不要奢求什么，任何的过多渴望都只会为工作造成不必要的负担。作为负责人，你首先要考虑的不是这个事情要不要做，而是值不值做。要做的事情太多了，永远做不完，一个还肯干的领导要懂得合理利用资源，也要理解自身本身也是资源，自身的精力时间也是自己统筹的一部分，不能无限制的夸大自己的敬业精神。对于部分人员不要奢望管理，不要奢望感化，因为你永远不会知道背后是谁，也永远不知道人到底需求什么。该放弃的人和事果断放弃，是非常受益的事情。指导方针就是管好自己，带动能带动的人，影响其他人。这是所有工作的源头，我的所有建议都是以此为根据。
从管理上，如果能够立足现有的要求当然好。如果现有要求难以开展工作，最好的方式就是拓展维度。在一个大家都不熟悉的领域重新竞争，这不是说就一定能赢，但至少有机会。而且一个身经百战的人适应性肯定要比偷奸耍滑的要快，所以除了绝对实力外，话语权往往会产生倾斜，甚至可能出现部分人由于疲于和你较量，退而求其次的选择了原有状态好好工作。那么什么是新的维度，简单说就是打破原有的评价标准。比如题主纠结的上下班时间问题，这是个非常常见的问题，要维持需要非常庞大的监管系统，而且很难产生效果。当然我先要强调依靠时间来判断工作已经非常落后的手段，不符合现代发展的趋势，但如果题主一定想要通过一种手段，达到维持基本的工作状态，那么时间走不通就不要走了，换个维度，比如说盯着任务数量。可以晚来，可以早走，随意，不再提这些事（本身提了也没啥用），而是在定期讲评的时候重点讲评一段时间内出成绩的人，提点工作进度慢的人，甚至鼓励完成任务快的人延长休息时间。你所面临的矛盾，是多少年来口口相传，人人相望中所积累的经验，你必然难以招架，从全新的维度重新建立评价体系，主动权就在管理者手上。当然，敌方必然在增加经验，毕竟双拳难敌四手，所以持续在维度上增加维度，或者调整维度倾向会有奇效。只是，管理者会很辛苦，因为要创立，还要学习，不建议长期使用，但初期立威，了解情况还是不错的。
之后必须要长期坚持的就是持续分化。国有单位想要保持一定的活力和干劲，这是非常重要的事情。至于要不要做，就要看题主你的出发点，是要搞好一个部门，还是干好本职工作后努力向上发展。如果后者，我个人建议没太大必要，因为这项工作非常消耗精力，有很大概率出现失误，而且不容易显出成绩，很难得到上级认可。这是个极度长远规划的事情，很可能是前人栽树后人才能乘凉，以目前国有力量的构成，说实话，还不具备从长期评价人的能力，因此挺吃亏的。只是在如果题主打算真正把一个部门搞长远，同时锻炼自己能力的情况下，才值得考虑。至于做不做，要想清楚。
正如题主讲的，一起在茶水间里说笑，这是共性问题，或者是人性问题。女孩们明显一点，直接展现出来了，男人也一样，没那么亲热的表现而已。而且特别有意思的是，这个人性问题并不是懒，而是因为中国有句古话叫“枪打出头鸟”，这往往是比较安逸的单位最大的麻烦。不知道你体会到没有，人与人之间是会相互掣肘的，而一个并不精英的平常集体里，往往积极肯干的人都与群体的关系不太好。人们普遍不太喜欢突出想干的人，就如同我们少年时期，明明苦学一晚，还要第二天宣称自已玩了一晚上一样。过分积极的人对彼此即是压力也是威胁，潜在的不安全使得大家都趋向于默默无闻。
所以即使是一群在茶水间里的莺莺燕燕，你可不要以为她们都是真心喜欢聚在一起天天吃早饭。那只是一种在被领导认可和与大家和谐之间的选择。因为领导认可是未知的，但与大家和谐是很简单的：吃个早饭就行。所以，真正想做事的管理者就要把握时机，果断插手，打破这种和谐。观察好一群人中那个其实积极肯干的，如果找不到或者观察不出，那就找个踏实听话的。自身有项目的事情带着这位同志一起做，多让他做外联和协调工作，突出他的成绩和作用，肯定能力和成长。并在一段时间里，固定一人多次配合，感觉有所成绩后进行侧重明显的鼓励（提升、负责、荣誉）。之后，在让其人负责项目后再带另外一个人，抓住一个击破一个。根据我的观察，最多五个人，在实打实的具体东西面前，整个大趋势就会发生根本性的变化，更积极更有活力，甚至更向你倾斜。
最后一个建议针对特殊人的，他们或者无所求，或者性子奇，或者之前就有矛盾，反正种种吧。如果确实势力庞大，或者其实无所谓，那就随他去吧。如果当真想要扭准局面，那就要想狼一样伺机等待猎物。领导核心权力其实是话语权，因此要善于利用，同时不能够随便应用。针对特定人，平时有问题啥也不说，偶尔用很玩笑的方式点到即止，但每个事情都要记得。等待机会，直到遇到一个真正的问题时，一刀出手，绝不留情。国有部门往往有很多纸面上的要求，其实大家都没有真正执行，但明码标价写着的东西谁也辩驳不了，不用白不用。当然，一旦出手，绝对不能留有余地，一旦犹豫，此生再无可能翻盘。
总之，一个部门容易出现问题第一是因为大锅饭，好与不好都一样，时间稍长就难以驾驭。所以管理者重点就是打破平衡，爱憎分明。是激发动力源泉。第二就是有限时间责任制，真正愿意触碰隐层矛盾，做长远不出彩事情的人太少。至于怎么选，还是看题主你自己吧。
■网友的回复
一.跟公司领导要权利二.制定惩罚措施三.杀鸡儆猴四.有血洗全部人员的魄力
■网友的回复
不请自来，虽然问题时间比较久但是还是想谈谈看法，大家交流下经验。
首先业务能力强不代表领导能力强，一个群人能不能把事做好领导很重要，换句话说你们部门之所以这个样子前任领导有很大的责任，公司总经理之所以看见不管因为这不是他的事，你是这个部门的领导，你得想办法解决。领导力的解释网上有很多可以看看，都讲的不错，这边我只针对问题写解决办法。
1、关于迟到早退
公司的任何制度实施最好的方法不是强制实施而是诱导。你们公司8点钟上班，可以8点15开个早会，早会的内容可以自定，但不要无意义，可以是针对昨天各自的工作问题展开讨论，大家给与帮助，所有问题前一天统一发给你抄送所有人，不强制，自己也可以发一些学习心得，公司变化，部门成长。迟到没来的同事先不追究，但一定要和你请假说明情况，啥也不说的就是不来的就晾着他吧。
2、二分化他们
根据早会的状况肯定会有来的，有不来的，有积极发言的，有糊弄了事的，下面的事情的好办了，肯参加会议，而且发言积极的人多和他们沟通，多给与工作上的指导，有重要出彩的事先安排这些人去做，而且一定要给足资源支持。不愿合作还是老样子的同事也不要管，罚不罚我们先不管，但是开会不来有个俩三次怎么也理亏吧，边缘化他就好了，就算他真的有能力。这是立威
3、部门绩效
就算公司是吃大锅饭，自己部门的绩效一定要记录清楚，到时候按劳分配，绩效表和奖励一起发，这也是立威。
4、树人
你们部门一定得有一个你身边的红人，这个人一定得能力强性格好，部门内部找不到就外招，自己得看人准点。这人得能帮你了解部门情况，能代你主持部门会议，大大小小一下事情。
5、部门得有成果
上面所说的一切都建立在部门有成果的基础上，这么做了部门有成果你才能在这个部门一锤定音，没有成果都是扯淡
改善这些的还有个前提，就是自己。自己不靠谱说啥也白搭，比如说怼下属，比如说出尔反尔，承诺很多落实的很少，自己有错但是为了面子死也不认...等等。如果这样咱还是混混算了吧
■网友的回复
你的情况还是好的，我也跟你类似，但是我是部门副主管，是工作出色今年初正主管提拔我上来的。所以我们部门将近二十个人，除了现在新来的几个，资历要么比我老，要么跟我一样。
我们部门的员工迟到早退已经是家常便饭了，来上班之后离岗半天一天都不少见，完全没有办法，因为是集体企业。而且我是副职，本来就没有什么大的权力，连罚款都要看员工的脸色，毕竟都是集体企业里有头有脸的人。因为有人违纪没有处理，其他人也看在眼里，都想着自己也违纪，因为如果员工甲违纪被处理，员工甲就会来闹，为什么之前员工乙没有处理。因此，形成恶性循环，干脆一个都不敢处理了。而且换个岗位都没有先例，更别说换员工到其他部门，甚至开除了。
还有一点，我自己的位子都不知道能坐到哪天，所以我也没有太大的动力去管理，因为如果哪天不在这个位子了，之前得罪过的人还不都来落井下石，在集体企业就是这样。
我自己是不敢对他们怎么样了，反正已经是烂摊子，而且是集体企业，完全是看上级看不看得上你，否则自己的位子就不保了。
我对这些员工是无语的，有的甚至是恨，但是没有办法，我就想，现在这样他们不珍惜，自己不要太放纵，真要是把我换走，再来另外的管理者，是不可能给他们好日子的。
对于狼来了的回答
一.跟公司领导要权利
二.制定惩罚措施
三.杀鸡儆猴
四.有血洗全部人员的魄力
我表示完全不可能，领导把全部权力放在他手里；惩罚措施形同虚设；有的员工皮得很，小罚根本没用；血洗一个人都不可能。
总的来说，是自己的能力配不上位置，所以我也不抱什么希望。
对于楼主来说，我觉得最主要的就是提升你的能力，独当一面，做到在本部门无人可以替代你，甚至在全公司都没有人可以替代你。因为这样，只要你要惩罚谁、要执行什么无法执行下去，就向老总辞职，以此威胁，老总不可能没有你，但是普通员工可以换部门，因为你走了就无法运转，这样就会支持你的决策，你的惩处。
所以，根本的还是提升自己，坐到能力配上位置。
【部门员工纪律涣散，我该咋办】 这话也是对我自己说的，共勉！


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