钛媒体APP■创新工场汪华：企业的竞争禁忌与管理误区( 二 )
管理的五个常见误区
大家讨论过很多管理问题 ， 我觉得里面有一些误区 。
第一个误区 ， 把战略问题定位成管理问题 。
企业遇到的各种问题 ， 大部分是战略的问题 ， 其次才是管理的问题 。
我有时候发现很多人喜欢讨论管理的具体问题 ， 比如组织架构怎么来做 。 但可能第一个问题都还没搞明白：组织架构要达到什么样的效果？
执行管理是战略的延伸 。 战略有很多种说法 ， 本质上是知道市场 ， 知道自己 ， 有非常强的位置感 ， 规划路径 ， 并复盘修正 。
具体来说 ， 就是选择正确的市场目标 ， 拆解成战术 ， 并匹配落地执行资源 。 有了具体的战略战术目标之后 ， 管理只不过是用组织形式和管理体制去保障目标顺利达成的手段 。
所以当战略和目标是正确时 ， 好的管理就是1后面的0 。 但当战略目标错误时 ， 管理就是-1后面的0 。
第二个误区 ， 把管理神话或者绝对化 。
世界上不存在绝对的管理 。 管理的核心是保证战略目标和战术目标的实施 。 各种各样管理的手段 ， 无论看上去多么高大上 ， 其实作为手段来讲 ， 各自有其原因和出发点 ， 没有绝对的优劣 。
如何组织生产资源 ， 决定了需要什么样的组织力量 。 阿里的文化使命价值观、富士康的条规执行SOP ， 这些都是手段 ， 本质上是相同的 ， 用一个软性或硬性的限定 ， 推动大家往特定的目标跑 。
采用什么管理手段 ， 最重要的是看要达成什么战略目标 。 比如富士康的业务 ， 需要的就是绝对的标准化 ， 这个目标没办法用阿里的文化使命来做到 。
有的业务强调中台 ， 前端主要强调执行效率 ， 因此把决策权更多放在中台；有的业务非常需要一线人员的灵活性、积极性和服务态度 ， 可能就会用赛马、业务合伙人这样的制度 。
在我年轻的时候 ， 杰克·韦尔奇是管理之神 ， 是世界最伟大的CEO ， 通用也是高歌猛进 。 但在他离任之后 ， 接下来两任CEO都是内部提拔的 ， 管理模式也是严格继承 ， 但业绩却落下来了 。 原因就是这种管理模式跟通用后续的业务场景已经不匹配了 。
CEO要了解各种各样的管理体系和工具 ， 然后根据战略目标量身订造适合自己的管理体系 。 这个世界上学华为学死的不计其数 ， 学衡水中学学死也不计其数 。 能学到的只是具体的管理工具 ， 而它的动因是什么？执行效果是什么？都需要你自己去重新组合 。
最根本的问题搞清楚了 ， 很多问题会迎刃而解 。 比如让人头疼的新老员工的矛盾处理 。 新员工大量进入 ， 到底是因为业务升级转型 ， 老员工已经不能适应需求？还是业务走得很顺 ， 需要以老员工为骨架扩充 ， 并保证原有体系的高效执行？在不同的情境下可能会有完全不同处理方式 。
第三个误区 ， 认为管理是免费的 。
其实 ， 不存在免费的管理 ， 任何管理都是有代价的 。
管理是人的组织 。 只要有人的地方就有事儿 。 只要有人 ， 组织就会不断地自我强化重要性 ， 自我放大规模 。
当企业发展到一定规模 ， 我们往往习惯靠管理来解决问题 ， 会不断的堆积管理的组织架构 ， 堆积部门、人员 。 大家应该明白 ， 小公司直接采用IBM的管理 ， 可能就把自己给弄死了 ， 不是没有用 ， 而是代价已经大于收益 。
最大的隐形代价是创始人的管理带宽 ， 首先要保证能控制住你的核心 。 对于跃迁式增长的公司 ， 只要管理住增长 ， 大概率不会出问题 。 相反 ， 如果增长管理不住 ， 其他的细枝末节做的再好 ， 大概率也是风雨飘摇 。
而对于渐进式增长的公司来讲 ， 要管理自己的核心优势 。 如果核心优势没管好 ， 其他的HR、责权利、满意度做的再好 ， 一样要沉船 。
大家可能经常想找一个很厉害的人过来解决问题 ， 当然可以 ， 但核心还是创始人本身 ， 因为真正的战略判断往往在创始人身上 。 创始人撒手不管 ， 做出来的管理体系很可能跟业务没有关系 。
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