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怎样提高知人善任 的能力

文 / 涔汐
怎样提高知人善任 的能力
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最近一个正在创业的友人向我抱怨，说项目总是进展不下起来，还没到最后就面临着夭折，每个项目都需要投入人力、物力、财力，眼看钱打水漂了，天天睡不着觉，还要给投资人一个交代。
我非常理解他的状态，拿投资人的钱，就等于当投资人的牛马，他们要看到的是收益，而不是借口。
就像罗振宇在跨年演讲内容，
“创业者是逃亡者，两年多我们稀里糊涂的融资，变成了必须以上市为目的的工作。融完资了我才明白，原来资本市场是这么一个东西，我们以为我们做点儿生意，挣点儿钱，后来发现不对，资本市场要的不是你的一点儿钱，你的生意，而是你持续增长，增长的速度超过他们的预期。”
所以，我非常理解一个创业公司的掌门人，到底面对着多大的压力。
怎样提高知人善任 的能力
思考很久，我问他：你能跟我说你们公司最近三年到五年的规划吗？他回答，先走走看，一两年的有，五年的没有。
我又问：每次项目出现了问题，你都有总结原因吗？
他回答：每次好像都有不同的原因，就是执行不下去。
我接着问：你们公司的每个人的特质，你了解吗？
他回答：好像了解一些，但不是非常深入。
我就问了3个问题，然后告诉他一件事情：一个真正高手应该学会“布局”，“布局”能力是衡量一个人是将才还是帅才最本质的区别。
布局就是当你面临着一个项目，你能充分调配人财物，并且提前制定一套严谨周密的方案，随着时间的推移，让事态随着你的预期进展，用最少的成本达到最好结果。
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怎么样布局？
第一、布人才的局，知人善任
最近我一直在研究汉史，之前我不明白大家都说的地痞无赖的刘邦，怎么就夺了天下，创建了大汉将近500年的王朝？
后来我才知道，刘邦表面上是一个草根创业者，实际上有着“驭将之才”。刘邦赢得天下之后，有一次对手下臣子们说：你们说我刘邦怎么能够赢了项羽？
这些臣子只能阿谀奉承，刘邦听后摇头说：我所以能打败项羽，主要靠三位人才。出谋划策，研究正确作战方针，保证大胜仗，我不如张良；制定法令，管理政务，筹集军费娘草，我不如萧何；身临一线带兵打仗，做到战必胜，攻必克，我不如韩信。
有这么一句话来形容凯撒大帝的：跟着他，会让你觉得无所不能。
怎样提高知人善任 的能力
而刘邦就是这样的主子，他表面痞里痞气，但他知道每个人特长性格，并且充分授权，把每个人放在适合他们的位置，让他们尽情发挥自己的才华。
就好比下象棋，有些人是車，有些人当炮，有些人只是卒，不同的人放在不同的位置，不同的走法，才能发挥他最好的才华。
【怎样提高知人善任 的能力】 咱们再看看项羽，论作单独做战能力10个刘邦比不过1个项羽，但是论知人善任，学会笼络人才，100个项羽都不是1个刘邦的对手。
当年楚王问一个谋士项羽能力怎么样？谋士诚惶诚恐的回答：可当将才，不可胜任帅才也。
作为一个领导者拼的不是个人才华，而是集体作战能力，所谓的集体作战能力，指的是你能在任何一个岗位上放上最合适的人才。
回答文前友人的问题，一个项目进行不下去，得考虑整个项目是不是找的最合适的人去完成，而不是随便挑了一个闲人去完成。同样的一个项目，不同的人执行绝对是不一样的结果。
学会布人才的局。
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第二、学会布团队协作的局
最近世界杯如火如荼，全世界的人都在关注，首先我承认自己是“伪球迷”。虽然对踢球不敢兴趣，但是我对怎么赢球感兴趣。
早段时间，前女排队长惠若琪参加奇葩大会，她首先提出了很多踢球的规则，排球打法，让马东回答。马东被问呆了，太烧脑了，支支吾吾半天回答不上来。
这个时候惠若琪说，你们都以为体育的运动员是四肢发达，头脑简单，但却不知道体育竞技也需要拼智力。
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惠若琪作为前女排的队长，带着团队获得很多骄人的成绩，国际赛上的关键分都是她拿下来的。
外界是这样评价惠若琪：惠若琪在球场上是高智商，她是用脑子打球的人，强攻硬实力肯定没法和朱婷相比，但是她的拐直线，借手借力的本领一般人很难超越。
这就是一个领导者应该具备的素质，作为一个竞技赛场上的球队队长，如何号令整个球队，跟军事作战入中排兵布阵有异曲同工之妙。
一个项目的运营，跟一次球赛有异曲同工之妙，考验的是领导者如何让整个团队做每件事情有条不紊的衔接到一起，不乱章法。
这是调配整个团队配合协作布局能力。
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第三、学会布事态发展战略的局
项目还没有开始执行前，你的脑子里得有一套规划方案。
如果单纯先想到哪里，走一步看一步，那相当于蒙着眼睛举着火把走出弹药库，能出来的完全靠运气。
有些人说，我又不是领导，我只是一个个人，我只想有个好人生，怎么办？
这里我就要提到逆向思维，用逆向思维学会布局，言外之意是，如果你想实现一个目标，你得推理出你实现目标需要哪些条件，然后怎么实现这些条件？
怎样提高知人善任 的能力
我的一个同学，大学学的是法律，这个同学脑子灵光，他身上一个非常大的优点是自知之明，他知道自己能做什么，不能做什么？
别小看自知之明，有些人活一辈子也没有活明白自己身上到底有什么优点缺点。
这位同学大学虽然学的是法律，但他知道自己几斤几两，性格既当不了公务员，也不吃不了律师这口饭。然后他思考着以后既然是互联网的天下，跟着趋势走绝对没有错，将来创立个跟互联网有关的企业。
接着，他开始为自己的人生布局，在大学里业余时间，他报了课外的培训班，专门学软件开发，三年的业余时间，他都在专心研究互联网。
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毕业后，直接到一家外企互联网公司工作，目的是再学三年硬本事，工作三年的时间，他边积累工作经验，边物色合伙人。
三年后，他辞职然后跟着合伙人一起开公司，如今企业发展的如火如荼，整个态势都是按照他预想的方向发展。
关键一点就是学会逆向思维，给自己人生布局，给事态布局。
怎么给人生布局？
要得到什么先思考需要什么样的条件？然后怎样具备这些条件，如何规划自己的时间达到这些条件？画一个思维导图，配上时间分布，这个局面就出来了。
为什么很多人看不懂厉害的人做出来的决策？
因为他们当下做的每一个决策不是为了当下，而是为了未来，环环相扣布一个局。一个看不懂未来的人，怎么能了解高手当下的决策？
人生如棋，落子无悔，你走的每一步路，就你像下的每颗棋子，输的一塌糊涂的人，往往是想一步走一步的人，而真正的高手，下一步看的是10步，他盯着的不是棋子，而是在布棋局！
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怎样提高知人善任 的能力
怎样提高知人善任 的能力
作者：张涔汐，用男性的视角看职场，以女性的视角看人生，既能剖析人性的复杂，也能把世间冷暖写笔下，新书热销《你的努力，是为了遇见更好的自己》，个人公号“涔汐”（id:zhangcenxi99），微博@张涔汐，个人微信：cenxi9966。
■网友的回复
你们老师太NB了，你们的专业也太恐怖了，专门研究知人善任。知人和用人其实是两个问题，这里的话勉强算一个问题。以做好事的目的去用合适的人。首先要先了解这个事，然后再去找适合做这个事的人。你们可能是人力资源专业的，以后的出路可能是HR。你觉得人事主管和人事经理和人事总监有什么区别？简单讲人事主管的工作需要比较强的执行力，能把上头吩咐的事情做完即可。人事经理的工作不仅要把事情做得井井有条，还要在一方面做出创造性的贡献，需要创造力，你才能脱颖而出。人事总监需要得到老板的极其信任，要那种一荣具荣，一损具损的地步，他/她的工作就是吸引人，识人。我个人觉得重点应该在吸引人上面，而不是识人。识人者智，自知者明。
■网友的回复
在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的，比如说从经济的不稳定状态到竞争对手难以预料的行动。在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素——员工的素质，尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个组织最重要的资产，也是组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。
许多领导者常常宣称，「我们的员工是我们最重要的资本」，但实际上，很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视。他们和他们的组织根本不知道自己需要设置什么样的工作岗位——当然，也就更无从判断自己应该选拔什么样的人才了。结果，这样的公司通常无法聘请、提拔和培养那些具备领导者素质的人才。
正像我们注意到的那样，在很多情况下，这些领导者会把更多的精力用于思考如何扩大组织规模上面，从而也就无暇顾及企业的人员配置。在这个过程中，他们实际上忽视了一个重要的问题，即企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。当然，在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。
戴尔公司之所以能够最终胜过规模大于自己的康柏公司，其主要原因就在于戴尔在人才选拔上面投入了很大精力——他懂得如何选拔那些真正理解自己商业模式的人才，并对其委以重任。
如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你就会发现它的领导者都非常重视人员的选拔。无论是一家价值数百亿美元的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人。这是一项你必须亲力亲为，而且必须喜爱的工作。
拉里：回到联信公司之后，我发现公司所面临的一个最重要的问题就是它的运营管理团队存在着很大的不足，根本无法与竞争对手的相应机构媲美。而且，如果让这种情况继续发展下去的话，由于缺乏必要的人才储备，我们将很难培养出未来合格的领导者。而当我于 1999 年从联信公司退休的时候，我认为公司最明显的变化就是它已经拥有了卓越的领导者培养渠道。其中一个表现就是，我们培养的一些比较杰出的年轻人如今都已经成为了许多大公司的领导者，比如说保罗·诺里斯（后来成为 W.R.Grace 公司 CEO）、唐·伯尔曼（后来成为 Raytheon 公司 CEO）、乔治·萨姆（后来成为 PerkinElmer 公司 CEO），以及弗里德里·普斯（后来成为美标公司 CEO）。
这种情况并非出于偶然。我曾经花了大量时间（这被有些人认为是不正常的）和精力来聘请有潜力的人才，为他们提供机会，丰富他们的经验，并将其培养成能够独当一面的领导者。开始两年的时间里，我把30%~40% 的时间和精力都放在这上面，后来减少为大约 20%。愿意在一件工作上投入如此巨大精力的 CEO 实不多见，但我相信这些工作迟早会得到回报的，它在联信公司的成功中发挥了很大的作用。
我所做的第一件事情就是去视察公司的工厂，会见那里的经理人员，并对他们个人的工作能力进行大致的了解。当然，我的谈话对象不只局限于这些经理人员，他们的员工也是一个重要的信息渠道，通过交谈，我可以进一步了解他们的工作环境，观察他们的行为方式，这些因素在很大程度上反映了领导者的工作成果。正是在这种视察过程中，我开始发现：公司当前的一个重要失误就是没有对领导者的培养给予足够的重视。


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