『Tita科技』OKR模式下的评价与激励
北京联盟_本文原题：OKR模式下的评价与激励
当我们完整审视OKR与评价及激励的关系时 ， 它应该如下图所示 。
本文插图
OKR与评价及激励全景图
在华为 ， 所有人力资源活动都围绕价值创造—价值评价—价值分配这条价值链展开 。 OKR就是在充分调动员工积极性进行价值创造 ， OKR无关绩效评价 。 也即是说 ， 团队和员工在设定OKR时 ， 聚焦的是如何把事情做好 ， 而不是时刻考虑着做好后的回报 ， 回报应该是事情做好后自然会发生的事 。 究竟是把回报当成追求的目标还是把取得好的成果当成追求的目标 ， 把人分成了外在动机和内在动机两个阵营 。 正是为了避免过分物质化 ， OKR强调目标完成率同绩效评价解耦 ， 做事时聚焦做事 ， 眼睛盯着事 ， 内心要有不计回报的魄力 ， 不要被物质回报遮住了双眼和捆绑住了手脚 ， 尽管放手去做 ， 在广阔的天地中尽情发挥 ， 为公司创造更大的价值 。
但是 ， OKR和绩效评价也并非毫无关系 。 当你制定了一个十分挑战的OKR ， 并且也达成得不错 ， 形成了实实在在的有效产出后 ， 这个有效产出就是你绩效评价的重要输入 。 换句话说 ， OKR同绩效评价之间通过“有效产出”这一中间变量发生关联 ， OKR的有效产出是绩效评价的有效输入 。 在绩效评价时 ， 你无须列出每一OKR的得分 ， 而是直接陈述为公司产生了哪些价值和贡献 ， 同行将审视和验证你的这些贡献的真实性和完整性 ， 给出他们对相关工作的评价 ， 包括等级和文字描述 。 完成同行评议之后 ， 管理团队将在一定范围内集中审视所有人的贡献 ， 基于贡献的相对大小进行排序 ， 最终定出员工的绩效等级（如A/B+/B/C/D） 。
绩效评价会影响员工的晋升、奖金、股票授予等物质回报 ， 这体现的是对员工劳动付出的一种认可 。 也就是说 ， 价值评价同价值分配之间通常是一种直接关联关系 。 但要切记的是 ， 绩效评价结果不应该是价值分配的唯一输入 ， 一旦将绩效评价结果作为价值分配的唯一输入 ， 就会带来类似索尼那样的绩效主义现象 。 物质激励应该综合考虑诸如绩效评价结果、员工潜能、团队协作等方面的因素 。
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【『Tita科技』OKR模式下的评价与激励】来源：tita.com
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