##数字化时代，波特的战略模型已不可用？( 二 )
价值链则更多关注公司内部的情况 。 波特定义的企业价值链包括基本活动和支持活动 。 通过分析能够创造价值的战略环节的运行情况 ， 来评估公司的核心竞争力 。 该战略分析专注于对资源的分析 ， 通过合理的资源调动和价值链管理 ， 公司可以优化运营总成本或者提高客户的价值 。 在传统的战略分析中 ， 五力战略对应分析的是行业环境 ， 即回答可以做什么的问题 ， 而价值链战略则回答了怎么做的问题 。
通用战略则是对应分析的结果 ， 所采取的战略举措 ， 包括成本领先战略 ， 差异化战略和聚焦战略 。 其中成本领先强调价格层面的措施 ， 通过提供最低或最优价格的产品和服务得到市场竞争优势 。 差异化战略强调提供不一样的产品和服务 ， 以实现相关业务的差异化竞争优势 。 聚焦战略则强调产品或服务提供对象的特殊性 ， 客户群体聚焦于少部分的群体 。
三、数字化战略和波特战略的相容性
波特战略又称竞争战略 ， 因此波特的战略体系实际上专注的是企业竞争力战略 ， 强调企业的核心竞争力和外部的竞争环境 。 这符合工业时代的特性 ， 工业时代清晰的行业和资源边界决定了相对较为单一的商业模式 ， 造就了以竞争逻辑主导的市场环境 。 由于市场容量的有限程度 ， 身处其中的企业需要赢过竞争对手以获得市场份额 。 赢过竞争对手的方式是比较企业的优势 ， 满足客户的需求 。
但是在数字时代 ， 如前文所说 ， 行业和资源的边界不再清晰 ， 从而给予了企业庞大的市场创造空间和需求挖掘余地 。 因此 ， 在数字时代的企业不是在一个固定的资源池里进行竞争 ， 数字技术赋予了更多的创新可能性 。 企业、客户、不同行业的合作伙伴共同组成了一个新的数字生态系统 ， 身处这个生态系统的参与者目标是获得生长空间 ， 而不是单纯抢占别人的生长空间 ， 因此企业不仅需要具备竞争逻辑 ， 还需要具备共生逻辑 。 所谓共生逻辑 ， 企业需要定义新的顾客价值 ， 唤醒和创造需求 ， 来获得新的市场从而得到更多的生长空间 。
由竞争逻辑向共生逻辑的转变 ， 是波特战略和数字化战略所不相容的地方 。 但数字时代不是完全没有竞争 。 当同行业的玩家对彼此的数字化战略进行回应的时候 ， 创新往往被模仿所取代 ， 即多个玩家都采取了相似的产品和服务提供方式 ， 运用相似的商业模式来获得利益 。 在这种情况下 ， 数字时代开始体现出工业时代的特性 ， 资源和客户都发生了挤兑 ， 企业需要取得多于竞争对手的市场份额才能有生存空间 。 此时 ， 传统的波特战略仍然和数字化策略相容 。 下文将分别讨论波特的三大的战略体系和数字化战略的相容性 。
1. 价值链战略和数字化战略
在数字时代 ， 波特的价值链战略依然是一个很好的可用于评估企业内部资源的分析框架 。 但是除了传统的应用 ， 企业还需要考虑数字环境给企业资源带来的改变 ， 不能局限在原有的资源和价值链传递方式 ， 而需要重新定义价值链 ， 因为数字化往往会破坏传统的价值链 。 企业需要思考哪些战略环节可以被移除 ， 或者通过数字化进行替换 ， 达到降本增效 ， 同时增加客户利益的目的 。 企业还需要考虑新的价值传递方式 。 比如信息或者社交媒体、物联网的可介入性 。
这是对于企业内部的价值链而言 ， 是纵向价值链的考虑 。 如前文所言 ， 数字时代强调共生逻辑 ， 因此采用数字化战略的企业需要考虑外部价值链 ， 即站在行业角度的横向价值链 ， 这种价值链由多条交叉或平行的纵向价值链行程 ， 描述了整个行业的交互格局 。 同时由于数字时代的模糊的产业边界 ， 企业还需要考虑其他行业的横向价值链 ， 讨论是否和行业内的产业链有交错的地方 。 通过对横向价值链的分析 ， 企业可以发现互补和合作的机会 ， 创造新的市场 。
2. 五力战略 ， 通用战略和数字化战略
五力战略所描述的五个因素在数字时代同样存在 ， 但是这个五个因素基于新环境产生了变化 ， 相对应的通用战略也发生了重心的转移 。
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