富途牛牛海尔：向世界贡献中国品牌的引领性
北京联盟_本文原题：海尔：向世界贡献中国品牌的引领性来源：人民日报
海尔：向世界贡献中国品牌的引领性
“对华引芯而言 ， 海创汇就是一场及时雨 。 ”说话的人叫孙雷蒙 ， 是华引芯（武汉）科技有限公司负责人 ， 他的感慨却来自一次“试试看的心态” 。
为了帮助更多创客对接资源、实现可持续发展 ， 3月12日 ， 作为海尔旗下创业平台的海创汇启动“武汉加速”线上云路演活动 。 华引芯在经历了三周云路演和两周云尽调后 ， 从数百个创业项目中脱颖而出 ， 获得战略投资 。 对这家初创企业而言 ， 不啻于疫情打击下的重获新生 。
事实上 ， 这只是海尔生态战略在抗疫、复工等众多场景中展现的一幕 。
新冠疫情发生以来 ， 海尔生物紧急调配生物医疗设备 ， 最快反应支援相关医院；海尔医疗选拔三批医护骨干前往武汉；海尔卡奥斯COSMOPlat平台保障物资对接 ， 赋能企业复工复产；海尔海纳云智慧社区平台助力社区防疫管理……
海尔集团依托全球化布局展开抗疫行动 ， 背后是其生态系统给予的强有力支撑 。 
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从创新产品的品牌到创造生态的品牌
1984年 ， 海尔在中国起步 。 经过36年的发展 ， 这家在全球白色家电领域久负盛名的品牌 ， 早已不再是人们传统概念中“生产家电的厂家” ， 他从物联网家电到医疗大健康 ， 从互联工厂到智慧社区 ， 从供应链物流到工业互联网……已经从创新产品升级成了创造生态的品牌 ， 进而通过一个又一个生态品牌在各自领域的布局 ， 完成了海尔“大生态”的构建 。
36年来 ， 海尔历经名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化品牌战略、网络化战略等五大发展阶段 ， 每一次战略调整都是应时而变的结果 。
2019年 ， 海尔启动全新的生态品牌战略 ， 标志着海尔迈入第六个发展阶段 。 同年6月11日 ， 全球领先的品牌价值榜单BrandZ发布“全球最具价值品牌100强” ， 首次出现了“物联网生态”这一全新“品牌物种” ， 海尔成为全球首个、也是唯一一个上榜的物联网生态品牌 。
海尔的生态战略尽管实施时间不长 ， 但在全球“战疫”中已初显成效：一方面 ， 抗疫和复工复产 ， 更高效、更精准；另一方面 ， 在经济下行压力下 ， 海尔多板块实现逆势上扬 。
依托卡奥斯工业互联网平台 ， 海尔在疫情发生初期便打造了资源汇聚平台 ， 累计链接2600多家医院、地方政府、社区、企业的抗疫物资需求 ， 实现精准、实时对接；在支援海外“抗疫”方面 ， 在全球物流配送网络并不顺畅的情况下 ， 海尔旗下日日顺物流累计为俄罗斯、意大利等30多个国家运送了超过1000万件口罩、防护服、除菌家电等物资 。
疫情期间 ， 海尔生物在疫情期间市值增长了近30%；海尔卡奥斯顺利拿到9.5亿元战略投资 ， 跻身全球工业互联网“独角兽”；今年一季度在家电行业整体销售下滑的情况下 ， 海尔智家的整体市场占有率反有较大提升 ， 海尔洗衣机更是疫情中日本洗衣机市场唯一逆势增长的品牌 。 此外 ， 日日顺物流在疫情形势最严峻的2月份实现了双位数增长 ， 新增用户签单额年贡献超过3亿元 。
那么 ， 是什么撑起了海尔的生态品牌战略？又是什么成就其物联网生态领域的引领者地位？
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从五大平台的创新到管理模式的创新
长期以来 ， 海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏一直强调：“没有成功的企业 ， 只有时代的企业 。 ”在工业互联网、新基建等成为时代风口之时 ， 让早在2017年就开始布局工业互联网的海尔 ， 在战略创新上再次先人一步 。
具体操作上 ， 海尔不是人云亦云的简单复制 ， 而是通过平台和系统的创新 ， 打造出海尔智家、卡奥斯、海纳云、盈康一生和海创汇等五大创新平台 ， 与五大平台相配套的 ， 是管理和机制等方面的创新 。
2005年 ， 海尔提出“人单合一”模式 ， 开启了“人人创客”的新局面 。 该模式以用户为核心 ， 将员工和用户的价值更紧密联系在一起 ， 去除了中间层 ， 使企业组织扁平化、网状化 。 “人单合一”大大激发了员工潜能 ， 通过企业创业平台的打造 ， 让每位员工在平台上获得更好的成长 ， 也让用户获得更好的体验 。
在海尔的生态系统中 ， 创客可以获得3大类9小项29种创业服务 ， 从产业服务、生活服务、共享服务切入 ， 实现研发、设计、生产、供应链、渠道、创投等从上游一直到下游资源的全覆盖 ， 让创业项目的成功率、成活率得到保障 。
截至目前 ， 海尔平台共吸引4000余个项目 ， 加速项目达340多个 ， 总估值超过1200亿 ， 成功孵化出2家上市公司、5家独角兽、22家瞪羚企业 ， 打造出全国首家官方认证的瞪羚独角兽企业加速器 ， 平台创业成功率超过50% ， 远高于同行业平均水平 。 此外 ， “人单合一”模式还成功复制于新西兰斐雪派克、日本三洋、美国GEA ， 帮助这些企业重焕生机 。
海尔用高分享下的高增值改变企业付薪的传统模式 ， 而以用户付薪来替代 。 在疫情期间 ， 海尔给予创造高增值的2000多名创客超过6000万元的激励 ， 人均收入增长3万元 ， 呈现出“人人创之 ， 人人得之”的局面 。
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