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中国人寿福布斯全球企业放榜，中国人寿高质量跃升68个名次( 二 )


伴随新班子更替 ， 2019年初 ， “重振国寿”六问应势而出 ， “需要明确和把握什么？需要继承和发扬什么？需要克服和解决什么？需要调整和优化什么？需要转换和转变什么？需要创新和创造什么？”六个问题振聋发聩 ， 吹响了“重振国寿”新征程的号角 。
随后的多个公开媒体活动中 ， 国寿发布国寿市场化改革蓝图——鼎新工程 。 从前端“一体多元”布局 ， 到中台流程重塑、科技助力 ， 再至资产端的投资驱动 ， 面对多年沉疴和汹涌而来的科技冲击、模式升维 ， “重振+鼎新”成为其2019年的关键词 。
于是 ， 我们看到了国寿2019年的高光表现：18.6个百分点的新业务价值增幅、全年5670.86亿元的保费 ， 184万的销售人力、7.3%的综合投资收益率、3.7万亿元的总资产、583亿的净利润 ， 重回千亿美元并创下过去五年新高的总市值......
“干部能上能下、分配能多能少、人员能进能出”的改革话语体系中 ， 2019年的国寿肌肉尽显 ， 持续的季报、半年报、年报的靓丽风光 ， 一扫往昔之低迷 。
稳坐市场第一、逼近15%的资产增速、同比增速412%的净利润、增长高达60%的总市值等系列硬核指标 ， 又恰是“全球企业2000强”评选关注的四大核心指标 。
从这一维度 ， 当可以更好的理解国寿何以在“全球企业2000强”排名中大幅上升 。
第三重答案
红利初放：硬核指标之外看到未来 ， 高质量转型之正解
或许是营收、总资产、利润、市值等硬核数据过于灿烂耀眼 ， 一定程度上掩盖了其他重要的核心数据 ， 甚至是走向高质量之路的战略战术 。
熟知寿险经营者可知保费久期、产品结构、渠道结构等数据更能彰显一家寿险公司可持续健康发展的能力 。
事实上 ， 这一点恰是国寿2019年表现颇为靓丽的地方 。
典型者如保费业务结构的改变 ， 2019年国寿趸交保费占比仅为0.4%；首年期交保费达1,094.16亿元 ， 占长险首年保费比重为97.89%；十年期及以上首年期交保费同比增长42.1%；续期保费占总保费的比重七成......续期拉动效应进一步显现 。
疫情下的第一季度 ， 在行业保费仅增长2个百分点的情况下 ， 国寿保费增幅依旧达到2位数 ， 是行业增速的6倍 ， 乃“老三家”中增速最高者 。
再如相对国寿200万营销人力的强劲数字 ， 其实“聚焦大个险”战略方才是值得关注的重点 。 这支全面融合营销与收展队伍、保险规划师队伍、电话销售队伍 ， 集合营销、收展、企划、教育培训、综合金融、运营6大一级部门的大个险事业群 ， 方才是这家保险巨擘的镇司重器 。
伴随保费端的调整 ， 投资端的战略完善是之另一把镇司重器 。 具体而言 ， 以资产负债联动为核心的大类资产配置方法论成为战略性的“作战指导” ， 逐步完善了战术资产配置、专业品种投资管理、全口径风险管理、投资运营支持等在内的投资管理体系 。
科技的时代 ， 运营前中后三端的流程优化与再造探索、能上能下的“市场化”改革等项目重塑也非简单数字可描述的 ， 亦非朝夕间可完成 。 仅2019年国寿与机制性配套的项目多达30余个 ， 从销售、产品导向 ， 到科技时代的用户体验、以客户为中心的流程重塑 ， 整体完成时间短则三年 ， 长则五年 。
当上述非数字可描述的项目完成时 ， 即其鼎新计划达成时 ， 就是大象转身时 。 对国寿而言 ， 最大的红利尚需时间 ， 这也是国寿巨大的体量决定的 。 如此 ， 可以将“全球企业2000强” 榜单排名上升理解为是之走向未来的开始 。
如何走向高质量发展注定是一个长期、系统的过程 ， 是保险公司的共同考验 。
【中国人寿福布斯全球企业放榜 ， 中国人寿高质量跃升68个名次】上述种种 ， 皆是国寿转型的思考与积累 ， 或许也是传统寿险企业走向高质量发展的正解 。
（责任编辑：李亦斐 HF063）


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