|需求评审你会了么？这里有一个标准的失败案例( 二 )

产品经理或者项目经理的问题：要做好尽量充足的准备。

把涉及到相关方一定要叫齐，减少重复沟通的次数和风险；
做好产品设计的本职工作，开会要尽量准备完善的需求文档，而不是开会过程中区反复讨论。

老板的紧急需求怎么做？
这次一个很重要的原因在于，新产品同学对于老板的紧急需求理解有偏差，并且还只是自己的老板，又不是相关系统的老板，其实以时间倒逼开发的手段并不高明。并且，是在自己完全没有准备好，也没有对相关系统了解清楚的基础上，就匆匆忙忙来过需求，这本身就是沟通和协调中的大忌。
三、一点引申：大公司大产品需求沟通无障碍指南
按环节我们可以这样分：

与直接需求方（一手需求）的沟通，比如老板、业务方；
与中间传达方，比如运营的沟通；
与执行操作方，比如技术开发、UI设计、测试品质等；
与一手需求方、中间传达方和执行方的再次确认。

与直接需求方（一手需求）的沟通，比如老板、业务方：

拒绝一句话需求，最起码讲清楚为什么做，大概怎么做，有哪一些基本的边界情况等。同理，是不是一句话需求，我们只需要一句代码就好了，请记住这句话，或许你下一个需求就用上！
倒逼一手需求传达者，让他们尽量可以跟老板框定一定的需求范围。不要说老板很难搞，你搞个简单方案给老板，老板会砍你么？怕死的接口人刀片跟你更配哦。

与中间传达方，比如运营的沟通：