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标杆精益|案例干货|选拔人从最积极参与改善的人开始( 二 )


4. 从“追求成功”转为“不要害怕失败”
改善总有成功的可能 ， 也有失败的可能 。
如果一味强调改善成功的必要性 ， 那么就会给改善者心理负担 ， 制造“改善失败了怎么办”的心理压力 。
因此 ， 为了鼓励改善文化 ， 强化“选拔人时从最积极参与改善的人开始”的原则 ， 那么就要把“追求成功”转为“不要害怕失败” 。
5. 噢 ， 果然是你 ， 我早就猜出来了
明确选拔人才的主要原则：选拔人时从最积极参与改善的人开始 。
那么 ， 只要明示了这个标准 ， 其实 ， 员工之间对于谁最适合都很清楚 ， 如果当被选拔的出来的人第一次向同事介绍时 ， 你能听到这样的话“噢 ， 果然是你 ， 我早就猜出来了！”
那么 ， 你的选择无疑是正确的 。 这给后继者传递了一种正能量 ， 他们会想“我也要做那样的人！”
6. 三年过后就要准备交接
在你的公司里 ， 是否有一批“常驻组长”、“职业主管”的人 ， 他们在某一个职位上一做就是5、6年 ， 甚至十几年 。
从好的方面来理解 ， 是暗示着某人作为组长、主管很称职、很优秀 。 而实际上 ， 更多的时候是嘲笑其长时间呆在一个位置升不了职 。
不管是因为他自己实力不足无法升职 ， 还是因为没有空位子 ， 总之 ， 一直担任某一个角色总不是一件好事 。
在丰田 ， 当一个人担任3年以上的课长时 ， 周围就会问他“你是不是想一辈子做课长啊？”
做了3年课长 ， 至少要在第四年把课长的工作交给下面最优秀的人 ， 然后自己在学习更上一层楼 。 如果该课长的上司是部长 ， 就要把自己当成部长去工作 。
也许有人会担心 ， 如果把自己当成部长一样去工作 ， 真正的部长不会生气吗？或者不会给工作秩序带来混乱吗？
实际上这种担心是没有必要的 。 真正的部长也会想做“更上一层”的工作 ， 因为正等着优秀的下属接替自己 。
这时如果发现有可以接班的人才 ， 他会很高兴的推荐他为下期部长 。 那么 ， 为什么过了3年就要把权力移交给下属呢？
因为上司必须要培养部下 ， 甚至大部分时间 ， 这会成为上司的主要工作 。 通过这种职权移交 ， 下属也会得到最大的锻炼和最快的成长 。
像那些只知道察言观色 ， 一成不变 ， 一切工作听从上司安排的下属 ， 在大部分公司都不可能是提拔的对象 。
很多企业的中高层管理者都是从一线基层员工逐步提拔上来的 ， 如何从众多的基层员工中选择和提拔合适的员工？
其中一个很重要的原则以是被选择的员工需要具备一定的改善能力和参与意识 ， 也只有通过积极的参与改善 ， 员工才更有机会在激烈的竞争中脱颖而出并且为管理层注意 。
而管理者的首要选择应该是从那些积极参与改善的员工开始 ， 给积极改善的员工更多的机会 ， 唯有这样 ， 积极参与改善并得到机会的员工才能为其它员工做出正激励 ， 使更多的员工更主动、更积极的参与到改善活动中来 。
这正是精益管理追求的全员改善 。 当越来越多的员工都积极参与改善时 ， 员工的凝聚力自然也得到了加强 。
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标杆精益|案例干货|选拔人从最积极参与改善的人开始
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文章编辑：Blean
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