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晚点LatePost|作业帮：最后一个从巨头走出的成功样本( 五 )


并非所有人都认同这一做法 ， 因为对于在线教育企业来说 ， 分层教学需要投入更多主讲和教研资源、扩大成本 。 目前已经有部分在线教育企业砍掉了分层班 。
从工具到大班课 ， 作业帮都是集中全部力量押注一个业务 。 但今非昔比 ， 他的竞争对手比当年更强大 ， 各方弹药充足 ， 比拼的是综合能力 ， 教学、运营、流量、组织力、融资能力等等 。
作业帮已经快速跑起来 ， 前端获客成本已经与竞争对手拉开一定差距 。 但后端供应链还需要不断打磨产品和服务 。 组织快速膨胀的同时 ， 管理问题也开始出现 。
自律与他律
管理和教育一样 ， 都具有一定的逆人性 ， 是自律与他律的结合 。
侯建彬是这样管理团队的：在百度时 ， 他要求团队手机24小时开机 ， 现在他自己依然是这个习惯 ， 确保别人能随时找到他 。 创业做了公司 ， 他奉行“取乎其上,得乎其中” ， 不仅对自己高标准、严要求 ， 对身边人也是 。
跟谁学CEO陈向东说 ， 要让公司每个人都能买得起房子 。 而侯建彬强调的是 ， 自律、自驱、突破自我 。 他希望公司文化是透明的 ， 员工都是有很强自驱力的 。 他说 ， 在智商、情商之外 ， “律商”也很重要 。
他说 ， 自己手机里没有抖音、快手 ， 也没有任何游戏 。 公司在这些平台投广告 ， 他偶尔会看一看 ， 但看完之后就立刻把应用删掉 。 “与其和沉迷做对抗 ， 不如直接删掉 。 ”
侯建彬要求公司高管每人都要立年度目标 ， 必须是突破自我的 ， 比如一年跑一次全程马拉松 ， 或者跑完半程马拉松 。 “所有美好的背后都要付出代价 。 ”侯建彬说 ， 个体的学习 ， 组织的成长都是如此 。
作业帮有一个口号 ， “备课备几遍 ， 学生看得见 。 ” 讲授一堂课 ， 主讲老师至少需要花6倍的时间来备课；每一个课时 ， 教研老师至少要花15倍的时间来做教研 。 主讲教师校招经过六轮招聘筛选 ， 考核基本情况、教学能力、学科知识等多方面能力 ， 录取率不足3% 。
侯建彬说 ， 作业帮是行业里最早做质检的 ， 而且质检非常严格 。 当然 ， 这家公司也是教育行业第一家强制全员大小周上班的公司 。 “想把产品和课程做到最优 ， 就必须付出相应的时间代价 。 ”
作业帮联合创始人所晖说 ， 每次开复盘会 ， 侯建彬永远是反思最多的 。 他对别人也是一样的要求 ， 会直接拆穿别人的借口 。
“我最受不了的就是 ， 大家不能接受自己的错误被别人指出来 。 ” 侯建彬说 。
2020年初 ， 侯建彬与核心管理层开了一次年度复盘会 ， 写了19页文档反思自己和公司的问题 。 升级组织管理、强化文化建设成为2020年作业帮和侯建彬最重要的工作 。
去年作业帮只用了八个月 ， 员工人数就从三千人涨到了一万两千人 ， 目前已达一万七千人 。 和多数走到一定阶段和团队规模的CEO的烦恼一样 ， 他也在思考放权 ， 也在思考不要事无巨细 ， 也在学习如何让公司不要过度依赖自己 ， 而是培养起决策文化 ， 实现他律与自律的平衡 。
2019年9月 ， 侯建彬决定取消大小周制度 。 这和他的心态转变有关——“盈不可久 。 你很难一直保持心跳180跑一万米 ， 很快就会累 。 ”这不是一个容易的决策 ， 他思考了整整三个月 。
侯建彬知道 ， 如果只有理想主义 ， 公司会走向绝路；只有现实主义 ， 公司会被带入歧途 。
他回忆在北大上学时选过一门通选课《力学通史》 ， 教课的是一位老教授 。 北大一贯强调自由 ， 迟到早退也无所谓 。 但这位老教授不这么想 。 有一次有同学迟到了 ， 然后给自己找了一些理由 。 老教授说 ， 这些理由都不存在 。 他教书几十年 ， 就迟到过一次 ， 因为自行车轮胎坏了 。 但之后 ， 他每次出门上课都按照步行预估路程时间 ， 自此再也没有迟到过 。
“当你以最高标准要求自己时 ， 事情往往能得到解决 。 ”侯建彬说 。


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