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财经|德鲁克罕见关于战略规划的系统论述，极具洞见( 三 )


(4)战略规划不试图规避风险 。
战略规划甚至不力争使风险最小化 。 规避风险的企图反而会造成非理性和无限的风险 ， 带来某种灾难 。
根据定义 ， 经济活动就是把现有资源用于未来 ， 也就是用于高度不确定的预期 。 风险是经济活动的本质 。 一条重要的经济学原理（庞巴维克定律）证明 ， 只有冒更大的风险 ， 也就是更大的不确定性 ， 现有生产要素才能产生更大的经济效益 。

尽管试图消除风险必然徒劳无功 ， 试图最小化风险的效果也往往值得怀疑 ， 但关键在于承担的风险必须是正确的风险 。 成功的战略规划的最终成果一定是增强承受风险的能力 ， 这是提高企业家绩效的唯一方式 。 为了提高风险承受能力 ， 管理者必须了解承担的风险 ， 必须能够在风险重重的行动过程中做出合理选择 ， 而不是全凭直觉、传闻或经验（无论经过多么仔细的量化核算）而陷自己于不确定的境况中 。
2
战略规划是什么
现在我们可以试着给战略规划下定义了 。
战略规划是一个持续不断的过程 ， 系统地制定当前存在风险的决策 ， 并最大限度地了解其前瞻性；
战略规划把需要付出的努力系统地组织起来以贯彻落实上述决策；
战略规划有组织地、系统地收集反馈信息 ， 把决策的实际成果和预期成果进行比较 。
3
抛弃过去
战略规划的起点是企业的目标 。 在每一个目标领域都需要思考的问题是“当前必须做什么才能实现未来的目标” 。 要想赢得未来 ， 首先需要抛弃过去 。 多数规划本身只关注必须处理的不同于以往的新业务 ， 包括新产品、新流程、新市场等 ， 但是处理未来的新业务的关键是抛弃不再富有成效的、陈旧过时的业务 。

战略规划的第一步是对企业的所有业务、产品、流程、市场提出下列问题：“假设我们现在没有从事该业务 ， 我们会选择进入吗？”如果答案是否定的 ， 那么就要进一步思考：“如何才能尽快抛弃？”
系统性地抛弃过去本身就是一项战略规划 ， 并且许多企业单凭这一点就足够了 。 抛弃过去将迫使管理者思考并采取行动 ， 将为新业务提供所需的人力资源和财力资源 ， 激发人们心甘情愿地行动 。
相反 ， 若战略规划仅仅致力于不同于以往的新业务 ， 不抛弃过时的旧业务 ， 那么就不可能取得成果 ， 而只能停留在纸面上 ， 永远不会成为现实 。 抛弃过去是多数企业的长期计划从未解决的问题（政府更加严重） ， 或许是它们往往白费功夫的主要原因 。
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必须从事什么新业务？何时着手
战略规划的第二步是思考“必须从事什么新业务？何时着手” 。
在每一项战略规划中 ， 都有一些领域需要（或似乎需要）做更多已经在做的事情 ， 然而明智的做法是假定已经在做的事情永远不能满足未来的需要 。 但“我们需要从事什么新业务”仅仅是问题的一半 ， 同样重要的是“何时着手” ， 因为该问题确定了开始着手新业务的时间 。

每项决策确实都有“短期”和“长期”两个方面 。 从做出行动方针的承诺（建一座钢铁厂）到最早可能取得成果（得到成品钢铁）的5年时间间隔 ， 是决策的短期方面 。 连本带利收回钢铁厂的投资 ， 需要20年甚至更久 ， 这是决策的长期方面 。 决策的长期方面是起初正确的初始决策必须保持合理有效（涉及市场、流程、技术、区位等）的时间跨度 。
但是 ， 谈论短期计划和长期计划是没有意义的 。 导致当前行动的计划是真正的计划和战略决策 。 也有些计划仅限于谈论未来的行动 ， 即使这不是不思考、无计划、不行动的借口 ， 也不过是梦想罢了 。 规划的本质是运用具有前瞻性的知识制定当前的决策 。 正是前瞻性决定了战略规划的时间跨度 ， 而不是相反 。
唯有尽早着手才能及时获得需要长时间酝酿才能产生的成果 ， 因此长期计划需要具有前瞻性的知识：“如果想要在未来占有一席之地 ， 现在必须要做什么？如果我们当前不投入资源 ， 什么事情将根本无法完成？”


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