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前瞻网|不是选出来的，阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的

前瞻网|不是选出来的，阿里铁军幕后推手邓康明:核心团队是剩出来的
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(图片来源:摄图网)
作者|邓康明来源|领教工坊(ID:ClecChina)
一
业务轮子与组织轮子不可偏废
整体上来讲 ， 一家企业要靠两个轮子向前跑:一个轮子是商业模式变现 ， 一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计 ， 以及组织人才的激励、奖励、任用等 。
在某些阶段 ， 业务轮子能够带动组织轮子一段时间 ， 但如果组织轮子一直跟不上 ， 车子就可能散架 。 而且 ， 只有组织建设的轮子跟上甚至超越业务轮子 ， 才能带出新的业务 。
两个轮子同等重要 ， 只是在不同的阶段 ， 投入的精力可能不一样 。 也许创业早期你更关注业务轮子 ， 但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域 ， 去看组织架构是否符合你的战略 ， 人才结构是否体现了业务方向所需的能力 ， 等等 。 组织问题没办法仅仅靠授权解决 ， 如果你认为自己不懂、也懒得去管 ， 只想找一个人帮忙料理 ， 大概率你会失败 。
业务发展与组织模式 ， 二者紧密关联 。 比如 ， 阿里在以B2B业务为主的年代 ， 是一个典型销售驱动的公司 ， 阿里铁军即是当时的产物淘宝、支付宝业务起来之后 ， 就变成了运营驱动 ， 组织模式也从&ldquo中央集权&rdquo逐渐走向&ldquo分权制&rdquo 。
你的公司到底靠什么取胜?很大程度上决定了公司的组织方式 。
如果你主要靠产品、体验取胜的话 ， 通常来说不需要那么强的组织方式 ， 更需要做的是尊重个体的自由与创造力如果你主要靠战略、运营取胜的话 ， 大概率你就要向强组织的方向发展 。
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华为与阿里是典型的靠模式、战略取胜的企业 ， 组织性特别强 。
比如 ， 华为常常强调&ldquo以奋斗者为本&rdquo ， 常常组织员工学习任正非讲话 ， 华为员工可以为了通讯事业的发展在战乱时期异国坚守 ， 都是强组织的体现阿里的铁军组织、价值观考核 ， 以及推出某些新产品时的启动会、宣誓、口号等 ， 也体现了强组织的特色 。
腾讯就是另一端的代表 ， 它强调产品和体验 ， 组织性就不需要很强 ， 比如张小龙这样的员工就可以拥有很大的个人自由 。
这也是为什么很多人都在总结传授阿里、华为的经验做法 ， 但很少有人去总结腾讯的做法 。 强组织性的东西相对容易用体系化的方式呈现 ， 而体验跟产品的东西更多靠做、靠体会 ， 很难体系化总结 。
如果你所在公司的DNA、驱动力更多是偏产品方向 ， 那么基本就不需要听太多阿里、华为的东西 ， 而应该在另一个方向进行加强 ， 大家优势方向不同 。
二
架构发展变化
一切为了战略
做HR是兵无常势 ， 水无常形的 。 架构从来都不完美 ， 架构是不断发展变化的 ， 但每一次变化都会把业务带入下一个阶段 。
为什么要有架构?就是为了战略的落地 ， 战略得以保障 ， 才能完成组织保障与人才保障 。 架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段 。
架构调整了 ， 没有人也不行 。 每年阿里会有几个重大的活动:
1.确定业务战略 。
马云带队 ， 明确业务 ， 比如电子商务、支付、物流等等 。
2.业务完成以后 ， 讨论组织战略 。
组织架构要怎么动 ， 怎么切、合、并 。 我之前苦心经营了三五年的阿里学院 ， 有三五百人 ， 一下就给切了 ， 因为在战略上找不到可以定位的地方 。
那么队形变了 ， 我的责任也变了 。 组织调整过程中 ， HR跟财务、CHO跟CFO是两个最重要的角色 。
3.组织结构调好了 ， 接下来是人才战略 。
每年会有半个月左右时间的干部盘点 ， 根据业务战略站好队 ， 按照队形去打仗 。 所以 ， CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的 。
三
团队无裂变
不成长
从创业初期只有创始人、发起人 ， 到三五个合伙人 ， 再到建立核心运营管理团队 ， 这一过程里团队要经历几次重要的裂变 。
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一个组织最开始都要经历只有一两个人、两三个人的阶段 ， 在保持的同时 ， 团队会发生几次裂变 。
比如 ， 第一次裂变是指3~5个合伙人的培养 ， 在成长期里找到中层核心运营团队第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养 ， 新的核心运营团队换掉老的团队第三次裂变是要建立新合伙人团队 ， 建立核心经营决策层 ， 等等 。
与业务迭代一样 ， 组织跟人也要逐渐迭代 ， 组织和人才的轮子一定要跟得上业务的轮子 。 如果你的公司不能完成这两三次裂变 ， 两三年了还是最初的几个人在做核心决策、战略取舍、标准、价值观 ， 那么大概率是有问题的 ， 说明在梯队的厚度建设上没有花心思 。
一个事业做成的两个显性标志:一是死伤无数 ， 一将功成万骨枯一是梯队中间良将如潮 。
早期 ， 杀伐决断非常重要 ， 如果思想不能统一、决策效率不能统一、执行不能到位 ， 再牛的人也要&ldquo杀&rdquo掉 。 但随着业务有了一定的基础和厚度 ， 就要注意&ldquo留白&rdquo ， 在业务不断发展的同时留下一定的人员培养冗余度 ， 以便在一将功成的时候 ， 留下良将如潮的空间和机制 。


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