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IT新经济|每日优鲜：我们已经全面盈利( 二 )


“我们到现在还是不考虑开线下店 ， 第一是线上的渗透率的空间还很大 ， 所以对我来从节奏上来说可以先干线上；第二我们也在看 ， 再往纵深的城市走的时候 ， 其实店和仓的成本差的就不大了 。 那个时候其实做店可能还有一个流量的划算 ， 所以说那时候我们可能会把这套能力去管理分布式门店 。 ”
“上海那波价格战打的效率不高”
按王珺的话说 ， 大规模的分布式连锁管理能力 ， 是每日优鲜的核心能力之一 。 翻译一下就是 ， 每日优鲜如今在运营中的很多环节都是通过算法 ， 所以对人的依赖相对更小 ， 更标准化 ， 也因此更容易大规模复制 。
但上海市场却似乎成了一个例外 。 去年 ， 每日优鲜高调进入上海市场 ， 有多高调呢 ， 每日优鲜专门为此在上海开了成立五年以来第一个发布会 ， 重视程度可见一斑 。
当时每日优鲜曾称 ， 计划向华东市场投入超过10亿元 ， 来实现市场份额第一 ， 全国200亿元的销售目标 。
但最终的结果却不太尽如人意 ， 叮咚买菜创始人梁昌霖在今年年初曾称 ， 叮咚买菜在上海的市场份额是每日优鲜的10倍 。
每日优鲜对上海战场的失利也不讳言 ， 对于去年在上海市场的高举高打 ， 每日优鲜内部也做了复盘 ， 结论是当时那波价格战 ， 打的效率并不高 。
“主要原因是上海市场它持续烧的很厉害 ， 就是零配送是我没法做的 ， 我觉得拿来的量未来修正不了 ， 还是要吐回去 ， 所以投入不经济 。 所以我们在上海就相对稳健的在做投入 。 ”
在上海 ， 当时市场上的玩家普遍采取了“一根葱也送”的零配送门槛 ， 但在这样低进入门槛之下 ， 就会圈入很多购买力不足的 ， 也就是所谓的低净值用户 。
而每日优鲜一直以来 ， 抓的都是客单价在80元左右的用户 ， 烧钱吸纳进入这些低净值用户 ， 如果最终无法提升客单价 ， 还是无法成为每日优鲜有价值的用户 。
所以在上海市场 ， 每日优鲜算是得到一次教训 。 “你打完价格战之后要收 ， 这个过程中对用户会有一些抖动 ， 所以我们对上海的总结是 ， 不应该猛打猛收 ， 我不觉得我们在上海很成功 ， 但也不意味对方就很成功 ， 还是一个阶段性的策略 ， 我们会再找合适的时间来反扑 。 ”王珺说道 。
在线下 ， 零售实体店密度比北京高出4倍；在线上 ， 1小时达已然成为各种业态的标配 。 上海市场对于每日优鲜来说 ， 确实难度高于在全国的很多地方 。
而在上海 ， 每日优鲜还遇到的一个问题就是本地化 。 作为一家北京的公司 ， 每日优鲜在刚进入上海时 ， 很不理解叮咚买菜的“买菜送葱” ， 对于这样一种非常本地化的行为 ， 王珺的思考是 ， 本地化是一个企业早期的积累的优势 ， 这种先发优势往往会帮助企业在本地市场竞争中拔得头筹 。
跨区域的难题同样发生在叮咚买菜身上 ， 在上海 ， 便利店菜场十分丰富 ， 所以当地消费者更习惯于碎片化的购买 ， 而在北京的消费者则更多超市用户 ， 所以需要更多的SKU来满足 ， 在上海1000款SKU就够用 ， 但到北京可能要3000款 ， 但供应链管理能力又是需要去靠时间积累 。
不过在王珺看来 ， 本地化并不构成一家企业的核心壁垒 ， 因为在一个市场耕耘久了 ， 谁学谁都能学会 ， 所以只要一家企业没达成线下零售商龙头相当的规模 ， 且正现金流或者盈利 ， 那就不存在先来后到的问题 。
“我觉得谁先在市场内达到百亿且盈利 ， 可能是第一个critical mass ， 在那之前大家的资源各种优势都还有机会去追去赶 ， 这也是为什么叮咚进北京的原因 。 ”
也就是说 ， 虽然连锁零售因为在系统、组织两个要素上需要靠时间去积累 ， 具有明显的先发优势 ， 但目前在线上 ， 大家普遍还没有把核心能力转化为健康的经营质量之前 ， 就还下不了结论 ， 是谁先还是谁后 。
因为有的人先做了增长 ， 有的人先做了竞争的质量 ， 而最终大家都要殊途同归去达到线下龙头零售商的规模 ， 同时实现盈利 。


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