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中年|你理解的「增长」真的是增长吗?( 二 )


比如你明明是卖启蒙英语产品 ， 却裂变出一堆单身屌丝男青年 。
结局可想而知 。
增长是一件与用户活跃、留存、付费转化、续费等息息相关的事 。
拉新是增长 ， 转化交易用户也是增长 。
如果纯粹为了做增长 ， 拉来了一批无效用户 ， 这样的增长是没有意义的 。
更有甚者 ， 很多公司的中高层 ， 为了公司的股价 ， 又或者自己的职位 。
刷单刷到飞起 。
前不久 ， 美帝韭菜收割机:瑞幸咖啡 ， 给大家上了一趟生动的课程 。
疯狂烧钱换来的羊毛党用户的留存和续费并不乐观 。
为了维持股价 ， 管理层动了歪心思....
大家以为表面的繁华增长是烧钱带来的 ， 结果大部分却是由刷单带来的 。
这算伪增长的标杆了 ， 呵呵呵....
&mdash 3 &mdash
增长团队必须拿数据说话 。
数据其实是优化是否成功的指南针 ， 同时也揭示出下次的优化点 。
持续的正向积累很重要 ， 衡量是否是正向积累最需要数据来验证 。
不然你怎么知道执行结果是好是坏?
好的增长操盘手 ， 一定也是一个优秀的数据分析专家 。
在数据中提取发现和洞察 ， 进而驱动业务 。
但硬币的另一面永远不要等数据完备了再去动手 。
需要明确的是 ， 数据不可能是完备的 ， 更糟糕的是有些数据是错的 。
虽然数据是增长的眼睛 ， 但这个困难是切实存在的 。
这个问题的具体解法 ， 长线来看是慢慢建数据团队和平台 。
短线来看是先预设结论 ， 再验证是否可行 。
前者就不说了 ， 和大家关系不大 ， 重点说一下短线怎么做 。
在没有足够数据做决策时 ， 先假定设想是成立的 。
马上动手开干 ， 做完再看结果是否符合之前的设定 。
当然 ， 这个非常考验操盘手的产品运营洞察 。
举个例子 ， 如果支付流程需要跳转多个页面才能完成 。
这个过程 ， 一定会流失很多用户 。 但每个页面的跳出率又无法短时间统计到 。
完全可以先把跳转优化掉几个 ， 然后小渠道发布观察和其他渠道的转率变化 。
虽然这并不那么科学 ， 但一样可以解决问题 ， 推动业务发展 。
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做增长效果差有一个重要原因是增长目标不明确 。
OKR恰好是做目标管理的利器 ， 尤其适合做增长 。
OKR可以更好的把各个组织各个角色串联起来 。
比如做GMV增长 ， 整体的O就是收入 ， 列出公式如下:
GMV=Leads*注册率*试听率*购买率*续费率*裂变率
整体目标确定之后 ， 市场团队承担Leads数量 ， 产品运营团队承担注册率、试听率、裂变率、教研教学团队承担续费率、销售团队承担购买率 。
每个部门再给自己定一个卓越增长目标 。
这样能做到大家都清楚在大目标下做了哪些贡献 ， 产生了哪些影响 。
所有人朝着一个目标奔跑 。
但是如何实施落地OKR ， 是另一件非常复杂困难的事情 。
拿我自己举例 ， 几年前就在团队推行OKR ， 直到最近才感觉能真正运转起来 。
这里面有思维的转变、数据的支撑、工具系统的使用、团队的文化建立 。
总之各方面的支持都需要到位 。
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做增长应该集思广益而不是领导拍脑袋 ， 这点很重要 。
很多老板自比乔布斯 ， 以为自己的天才idea无穷多 。
却不知道乔布斯恰恰是最擅长使用头脑风暴获得灵感驱动产品进化 。
进而驱动苹果公司高速增长!
看看乔布斯是怎么用头脑风暴驱动增长的:
乔布斯非常擅长&ldquo展开头脑风暴&rdquo。 在每一次秘密会议即将结束时 ， 乔布斯会站在一块白板前(他非常喜欢白板 ， 因为白板能让他完全掌控现场节而且方便讨论要点)问大家:&ldquo我们下一步应该做的十件事情是什么?&rdquo人们会互相争论 ， 让自己的建议能被采纳 。 乔布斯会把这些建议写下来 ， 然后再删掉那些他认为愚蠢的建议 。 几轮辩论下来 ， 整个小组将最终确定前十大&ldquo最应该做的事&rdquo 。 乔布斯会把最后七件全部画掉 ， 然后宣布:&ldquo我们只能做前三件 。


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