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视点·观察|中芯国际：华为最关键的友军( 三 )


另外 ， 王宁国上任后 ， 不得不首先稳定团队以及稳定客户关系 。不久后 ， 王宁国公一项“机构精简计划” ， 意在推动公司组织结构变革 ， 核心是调整上层管理队伍与基层队伍 ， 融合技术、生产、市场等资源 ， 提高运营效率 。王宁国初上任的“三把火”虽温和 ， 却基本稳定了军心 。
王宁国还亲自延揽了一批拥有国际化经验的高管团队 ， 其中就包括日后与他对立的首席运营官杨士宁 。在成本控制上 ， 他进行了机构精简 ， 虽然引发多名管理层出走 ， 但控制住了公司的开支 。
王宁国为中芯国际定下两条策略：避开和台积电正面竞争 ， 力争让中芯成为客户的“最优备选” ， 也就是做台积电备胎；完善本土产业链 ， 帮助本土半导体设备、材料和芯片设计公司发展 。
幸运的是 ， 得益于全球半导体业的大势转旺 ， 尤其是代工市场的增长创历史新高 ， 2010年 ， 中芯国际公司历史上首次实现盈利 ， 好消息提振了整个半导体业 。与此同时 ， 以盈利为导向的内部调整也开始发挥作用 ， 公司毛利率由2009年第四季度的7.6%上升到2010第四季度的23.9% 。
然而此时 ， 危机显现 。在一次内部董事会上 ， 大股东大唐电信提议 ， 提升杨士宁为执行副总裁 ， 这是总裁中级别最高的职位 。相关人士称 ， 在此之前 ， 董事会其他成员对此项提议并不知情 。而在公司内部 ， 有关COO杨士宁与CEO王宁国不和的传闻也开始出现 。
控制权之争
2011年3月 ， 浦东嘉里中心 ， 时任中芯国际董事长江上舟召开了一次大规模的新闻发布会 。他在演讲中透露了一项豪迈的计划：希望利用3年左右时间 ， 赶上世界先进制造工艺水平；利用5年左右时间 ， 将中芯国际年销售收入做到50亿美金 。
然而天不遂人愿 ， 在为中芯国际呕心沥血、提供巨大支持的江上舟突然离世后 ， 这家公司陷入利益方争夺控制权的怪圈 。
中芯的股东背景十分复杂 。主权基金和地方政府、港台资本与欧美外资齐聚一堂 ， 各方诉求不一 ， 分歧不断 。要保证公司的正常运转 ， 必须有一个人奔走在各方维持利益平衡 。自张汝京离开后 ， 担任此角色的一直是江上舟 。
主心骨去世后 ， 中芯陷入内斗泥潭之中 。客户对其信任大减 ， 部分国际大客户甚至直接撤单 。而在先进工艺制程上 ， 原本制定的赶超计划被打断 ， 也妨碍了公司在技术领域的发展和突破 。
最终 ， 新任董事长张文义力荐中芯前“元老”邱慈云出任中芯CEO 。邱曾是张汝京的第一副手 ， 担过任中芯国际营运高级副总裁 ， 对公司了解颇深 。此次回归救火 ， 被张文义形容为“带领公司走向光明未来的最佳人选” 。
面对着中芯国际的窘迫境地 ， 邱慈云需要尽快将公司重新带向正确的路线 。
邱慈云意识到 ， 无论在销售额 ， 还是投入支出上 ， 中芯都远不及台积电 ， 因此必须承认中芯的弱势 。在他看来 ， 作为一个代工企业 ， 处于一个正确的市场位置很重要 。一方面需要认识到自身在信息工业的基础性地位 。另一方面 ， 也要在正确的产业链内 ， 谋求持续的发展 。
因此 ， 他提出的策略是 ， 与国际巨头寻求定位差异化和业务多样化 ， 不直接和竞争对手对抗 。
原因有二 ， 一是随着工艺的不断发展 ， 制程越来越接近半导体物理极限 ， 再加上资本投入和研发成本耗资巨大 。一个数据是 ， 当时中芯投入35亿 ， 能够实现10亿美金增长 ， 但是另一家巨头实现20亿的增长 ， 投入却高达200亿 ， 这意味着摩尔定律可能也会面临“天花板”；二是 ， 蓬勃兴起的物联网市场 ， 对于先进工艺的需求并不是那么高 ， 这是中芯国际的生存空间 。
寻求差异化的同时 ， 中芯也没落下更精工艺的研发 。在邱慈云的带领下 ， 中芯在2014年成功实现28纳米量产 。虽然与业内尖端水平仍有两代技术差距 ， 但这一突破也帮助中芯拿到第一笔手机芯片订单——来自高通的骁龙410 。
技术大神到来
2017年5月10日 ， 邱慈云因个人原因请辞 ， 淡出中芯国际核心管理层 。
邱慈云离任后 ， 中芯国际宣布一条重磅消息：前台积电技术大将、三星晶圆代工研发主管梁孟松将入职中芯 ， 担任联合CEO与执行董事 。


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