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刘潇潇说财经|魏建军长信寄望长城汽车“脱胎换骨”改变，警示“命悬一线”( 二 )


在这场变革中 ， 我们要构建以用户为中心 ， 以商品战略为龙头 ， 以四大品牌为作战群 ， 以单车型为作战单元 ， 以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作 ， 以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系 ， 加速组织变革 。
组织作战模式的转变 ， 我们需要实现两个打通
一是品牌、商企、研发的打通 。 在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户 ， 要有营销、品牌公司的共同参与 ， 为商品企划提供信息输入 ， 打通和串联商品企划到产品开发的路径 。
二是作战单元的打通 。 通过流程及数字化变革推进 ， 强化品牌公司管理 ， 品牌公司各作战单元要能够触达用户 ， 要让听得到炮火的人做决策 ， 由专业部门、职能部门进行资源支持 。 作战单元将来的地位会拔高 ， 权力会拔高 ， 要有考核机制 。 成熟的传统汽车公司 ， 虽然没说作战单元的概念 ， 但实际上也在运作 ， 比如丰田的CE ， 其授权是非常大的 ， 作用举足轻重 ， 直接可以向社长或者是董事会汇报 ， 我们今后也会走这个模式 。
我们提出“两个打通”的变革方向 ， 接下来需要做大量的工作 。 我们要面向用户调整组织 。 最优的流程就是组织可以跟着流程变 ， 只要流程需要 ， 只要能够快速响应用户需求 ， 增加顾客的粘性 ， 增加销量 ， 我们组织就可以随之而变 ， 在长城没有组织设置障碍 ， 需要怎么样我们就怎么样 ， 完全是为了竞争 ， 为了满足顾客的需要 。 我们要思考如何变 ， 如何变得更好？我们可以先打造一个初级版本 ， 或者是部分运营 ， 只要方向定了 ， 我们下一步就配置资源 ， 全面启动起来 。
过去几个月 ， 我们已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心 ， 前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发 ， 全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径 ， 为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线” ， 形成车端、厂家端和经销商端的三端融合 ， 打通各作战单元 ， 最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理 ， 为市场赋能 。
我们将设立汽车行业的第一个产品经理中心、第一个用户评价中心 ， 同时还会配备用户体验官岗位：前者负责整车智能的设计和研发 ， 后者将在内部用更多维的视角不断向产品经理发起挑战 ， 以此促进用户体验的持续快速迭代 。
我们要通过设立经营管理委员会 ， 改变决策机制 ， 打破部门业务边界 ， 促进跨组织间协同 ， 提升决策效率及质量 。 经营管理委员会下设专业委员会的目的 ， 就是为了解决各业务领域最重要的核心事项 ， 在特定阶段需要委员会加大频次来推动 。
本次变革涉及部分高层干部的调整 ， 这是给予干部新的机会、新的挑战 ， 是磨练干部 ， 是培养未来牵引企业前行接班人 。 面向未来 ， 所有干部都要以初学者心态 ， 以敬畏之心迎接新的挑战 ， 抓住让自己实现跨越式蜕变成长的机会 。
未来在干部使用上要一切清零 ， 我们要干到老学到老 ， 干到老拼到老 ， 不管在长城汽车任职多长时间 ， 能干就上 ， 不能干就下 ， 以结果为考核 ， 以过程为评价 。 我们需要的是能力 ， 需要真正有能力打胜仗的人 ， 需要创新的人 ， 不管在哪个组织、哪个岗位 ， 哪怕是创新失败了 ， 我们也会包容 ， 总是四平八稳、停滞不前、不敢试错、不敢挑战 ， 这比失败还失败 。 我们公司未来的文化 ， 要打破级别、打破资历 ， 要大胆启用新人 ， 我们这个企业像人的身体一样 ， 必须新陈代谢 。 我们要建设能够让新来的专家、管理者、有志之士、优秀的年轻人 ， 愉快工作、实现价值的优质平台 。 我们必须用多元的文化 ， 促使我们企业有更优秀的DNA ， 用开放的心态、开放的思想来做事 。 我们必须明白 ， 接下来的日子里 ， 只要我们在任何一个方向上执行得不到位 ， 都有可能导致全球化战略的失败 。
我们要有变革的决心 ， 更要有加速变革的行动 ， 我们的改革刚刚开始 ， 必须大刀阔斧地去做 。
我们唯有常怀感恩之心与敬畏之心 ， 以空杯归零的心态重新出发 ， 以向死而生的勇气直面挑战 ， 以坚如磐石的信念勇往无前 ， 才能不负彼此、不负时代 。
【刘潇潇说财经|魏建军长信寄望长城汽车“脱胎换骨”改变，警示“命悬一线”】长城汽车能否挺过明年 ， 让我们用实际行动来回答！


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