江苏龙网

  1. 首页 > 人文 > >

美的|原创最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思( 三 )


制约的同时还要激励 。 1999年 ， 美的集团开始实行常态化的员工持股制 ， 至今已形成涵盖各级人员的激励体系：股票期权激励计划 ， 针对中基层人员 ， 以研发、科技岗为主；限制性股票激励计划 ， 针对中层干部；合伙人持股计划 ， 针对核心管理层 。
该制度出台 ， 使管理层与股东利益一致 ， 还引得业内人士惊呼：在美的 ， 这些经理人“活得像老板一样 ， 根本不像打工的” 。
20世纪90年代起 ， 李飞德、顾炎民、王金亮等干将加入美的 ， 在这批新人中 ， 年轻、学历好又出活的要数方洪波和黄健最出色 。
他们都生于1967年 ， 都从小地方考上大学 ， 都来自知识分子家庭 ， 还戴着同款黑框眼镜 。
黄健的起点很高 ， 理工科出身的他一进公司就当上总裁办秘书 ， 见到何享健的机会明显较多 。 后来他被任命为生活电器事业部总经理 ， 仅用数年 ， 就将该部门变成中国最大的小家电制造商 。
2000年 ， 33岁的方洪波当上美的空调事业部总经理 。 从此 ， 方洪波与黄健开始掌管美的两大核心业务 。 二人并称“美的双龙” ， 同被视为接班候选人 。
二人最大的差异是性格 。
那时的方洪波性子直 ， 胆子也大 ， 从产品细节到公司战略 ， 关不关他的事都要私下研究研究 ， 很有改革派的潜质；黄健比较闷 ， 把事情交给他很放心 ， 但要他主动提个革命性的创新方案似乎少那么点意思 。
之后的十年 ， 方洪波步步高升 ， 从空调事业部经理、美的集团副总裁到美的制冷家电集团CEO 。
期间 ， 公司陆陆续续来了新人 ， 一些老将也辞职归乡 ， 何享健最费心思培养且对他尽职尽忠的经理人就数方洪波了 。
不选他选谁？
【过渡】
中国的家族企业 ， 正处于一代向二代的交班期 。 不过 ， 有些二代对接班并没兴趣 ， 何享健的儿子何剑锋就明确表示 ， 他喜欢搞投资 ， 不想做实业 。 娃哈哈的宗馥莉也曾说 ， 继不继承还不一定 ， 可以拥有 ， 但不一定要自己管理 。
目前 ， 我国家族企业的接续方式主要有三种：子女直接继承管理 ， 比如新希望；子女继承 ， 但配套有实力的经理人团队 ， 比如碧桂园；子女持股但不管理 ， 比如美的 。
但不管采用哪种方式 ， 有个问题是相通的：交班的过渡期怎么度过？
2013年 ， 当汇源的朱新礼卸任时 ， “空降兵”苏盈福担任新总裁 ， 他一上任就输送了更多的“空降兵”到汇源 ， 搞得新老员工们冲突不断 ， 最后只能自行离职收场 ， 逼着朱新礼复出 。
以上反例 ， 可见过渡期有多关键 。
虽然在美的 ， 处在高位的经理人都是自主培养的 ， 但接班人的“准备、导入、变革、掌控和升华五个阶段”（方太茅理翔语）还得在充足的时间内走完 。
约莫从2000年后到2012年 ， 在何享健时代的最后十来年 ， 是他物色、选定、扶下任上位的过渡期 。
如此漫长的过渡期 ， 放在经理人市场是难以想象的 ， 但美的成功了 。
美的|原创最牛经理人方洪波，每年帮老板赚几百亿，瞄一眼就懂老板心思
文章图片
▲来源：方洪波微博
这和美的“早、稳、远”的一贯做法是分不开的 。
何享健是个有远见的人 ， 略翻美的简史就会发现 ， 他们早在80年代就开始接触国外企业；1993年进行股份制改造；1997年 ， 进行现代企业事业部制改造；1998年开始收购外资企业；1999年 ， 与BAT差不多时候成立信息技术公司……
抓改革、重科技、全球化 ， 这些在美的早早发端、稳步进化的形态 ， 为继任者提供了准确的思路和发挥的空间 。
从新世纪开始到正式接班 ， 继任者方洪波办了两件大事 。
一是让美的与国际接轨 。 2004年 ， 美的与东芝开利签署合作协议 ， 共享研发 ， 推出新一代直流变速空调系统 。
二是在国内并购整合 。 2004年 ， 美的先后收购荣事达、华凌 ， 制冷产业实力全面提升；2008年收购江苏小天鹅 ， 并与荣事达进行全面整合 ， 建立洗衣机产业链 。


推荐阅读


上一篇：控制权|总经理“夺权”上位？澳洋顺昌控制权将变更，股票复牌

下一篇：机构|科创板迎周年“解禁时刻”，影响市场情绪还是实质表现？