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效果|解读企业引入IPD体系的关键要素

_原题为 解读企业引入IPD体系的关键要素
近期 ， 在与企业客户面对面的IPD交流研讨中 ， 不同企业针对IPD提出多个角度不同的疑问 ， 华为前副总裁 ， 现薄云咨询CEO欧阳剑鸿凭借着负责变革管理工作近10年 。 组织了公司包括IPD、IFS、LTC、ISC、CIP ， 以及DSTE等一系列对华为未来的发展影响深远的变革项目的丰富经验 。 对此做出了深刻明确的指引 。 根据大多数企业的疑问聚焦点 ， 薄云咨询做出了三点总结和回顾 。
【常见疑问1】：如果公司想推行IPD项目 ， 应该是由谁来牵头？是老板还是研发总监？另外 ， 如果公司决定做IPD项目 ， 具体的流程应该是由谁负责？
【欧阳剑鸿】：首先 ， 老板是决定是否推行IPD项目最核心的决策者 ， 但是让老板亲自来操作肯定不太合适 。 对一般企业来说 ， 是由研发总裁做项目经理；如果公司比较小 ， 找不到合适的负责人 ， 则可由总经理承担项目经理兼PDT的角色 。
第二个问题：就是谁来做个这东西 。 答案就是一定要由懂业务的人来做 。 像当时我曾服务的企业 ， 所有的IPD变革项目经理都是来自于相关业务部门的主管 。 例如我当年是负责研发产品线的主管 ， 其他还有负责市场的主管、负责技术服务的主管 ， 都是业务线的主管来负责 。 因为做变革需要站在很高的位置 ， 从高处出发才能把变革与公司的整体发展匹配上 。 如果让下面的人来做 ， 他看不到公司发展的大方向 ， 就会只管怎么把这个东西做好一点 ， 做漂亮一点 ， 并不会考虑其他的效果 ， 做到了束缚的层面 。
【常见疑问2】：我们去年已经在做IPD流程了 ， 但是做得磕磕绊绊的 。 公司其实在流程方面已经做得比较清晰 ， 但是操作过程中出现了无法落地的问题 ， 尤其是到跨部门的时候就断层了 。 所以 ， IPD是先实践好？还是先规划好？
【欧阳剑鸿】：我觉的是这样的 ， 这可能不是一条路就能走通的 ， 不同的企业需要用不同的方法 。 如果在一开始就能逐渐构建IPD里面非常重要的几个方面 ， 实现起来就简单很多：第一点是建设跨部门文化 ， 包括建立相应的激励机制 ， 才能使得大家愿意去投入 。 虽然文化是虚的 ， 但是有了文化之后就可以通过“实”的手段来推行 ， 所以第一点就是考核做起来 ， 把文化建起来；第二点 ， 产品开发流程要明确、拉通相关部门的职责范围 ， 明确功能部门的职责范围 ， 让每个人都明确知道自己应该做什么 。
【常见疑问2】：这个意思是先做起来 ， 实践了之后再完善？
【欧阳剑鸿】：对 。 然后在推行的过程中 ， 针对规模较大的公司可以分产品来支持 。 先从新产品开始试点 ， 先通过试点把整个过程理顺 。 如果不试点 ， 一下就全部推行的话 ， 就容易出现很多问题 。 这点在其他企业也是一样的：先拿个产品试点 ， 试点成功了对其他产品来来推行IPD会有很大的激励 。
【常见疑问3】：请问一下推IPD流程的话大概能在多长时间能看到效果？
【欧阳剑鸿】：这个问题问的非常好 。 很多企业实际上希望一两年就有效果 ， 然而我以前的服务公司的第一个项目是三年到四年才有效果 。 另外 ， 我们薄云咨询服务的一家企业 ， 比较快的是花了一年半才看到效果 。 如果想在一年内看到成效基本上是不可能的 ， 除非该企业各方面环境条件特别好、配合也非常好才有可能 。 条件一般的企业想在两年内看到效果是很难的 ， 但是在推行的过程会影响最终效果的深度和广度 。
那么 ， 第一年能看到的效果是什么呢？相对以前立项就开展一个项目 ， 或是市场有个需求就成立一个项目的形式 ， 现在则是有人决策才能开展项目 。 即整个团队开始运作的时候 ， 所有人都觉得有地方去决策了 。 所有人都知道决策关键点 ， 知道决策的范围 ， 明确了各自的职责 。 当这个规则开始建立起来 ， 就识第一期能建设起来的效果 。 但是 ， 如果要在业务上见到效果的话 ， 第一年第二年几乎不太可能 ， 通常到第三年就开始出来显现 。
【效果|解读企业引入IPD体系的关键要素】 归根结底 ， 企业落地IPD ， 一定要重神而非形 ， 要结合行业和产品特点 ， 企业发展阶段来适配 。


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