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中路|“中心化+去中心化”，支付宝开放的中路战略( 二 )


这一点 ， 也比较容易理解 。 试想 ， 在一个商家的生命周期中 ， 从诞生到渡过冷启动期 ， 从长尾晋升到腰部需要的体验完善和商业模式的构建 ， 以及从腰部跃居行业头部拓展业务 ， 这其中的每个关键一步的跨越 ， 都不是容易的事 ， 如果没有商业资源扶持 ， 这种跨越只能是中彩票似的凤毛麟角 ， 对于整个生态系统来说 ， 并不是一件好事 。
“让一部分人先富起来 ， 先富带动后富 。 ”正是这种逆天的管理智慧 ， 才成就了中国经济连续40年令世界侧目的飞跃式增长 。
同理 ， 如何帮助并推动商家去跨越每一道门槛 ， 让天下没有难做的生意 ， 正是平台价值的体现 。 而在平台运营能力和对商业的理解力 ， 阿里系的优势是独步中国互联网的 。
支付宝的生态开放 ， 在“中心化+去中心化”的战略框架下 ， 可以说走出了一条新路 。 这不只是路径选择的问题 ， 更是组织能力的体现 ， 如果没有一个强大的组织能力做后盾 ， 任何一种路径选择都是徒劳的 。 在商家运营管理和扶植培育方面 ， 曾经淘宝牵起电商生态时积累的成功经验 ， 也化为了如今同属阿里系的支付宝做商业开放的资本 。
很多时候 ， 并不是平台不愿意选择“中心化+去中心化”路径 ， 而是没有足够的人才、管理手段和基因来支撑“中心化”这半条腿 ， 也没有完善的基建设施和如此丰富的生态资源来支撑“去中心化”这半条腿 。
中路|“中心化+去中心化”，支付宝开放的中路战略
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2016年8月 ， 当时还叫蚂蚁金服的蚂蚁集团上线了开放平台 ， 首先面向金融类商家开放商业能力和资源 ， 这是支付宝商业开放的起点 。 对所有做商业开放的平台而言 ， 三块拼图构成了成为繁荣生态的基础：其一 ， 基础设施能力 ， 为商家解决“有没有”的问题 。 其二 ， 生态商业资源 ， 帮助商家完善服务和商业模式 ， 解决“活下来”的问题 。 其三 ， 增长模式 ， 以流量运营模式为代表 ， 为商家解决如何“活的更好” 。
2018年随着支付宝小程序上线 ， 支付宝商业开放的基础设施能力得到了强有力的加持 ， 包括小程序、IoT、芝麻信用、视频直播、蚂蚁区块链在内 ， 开放了超过1000项能力 。 2019年以小程序为触点 ， 支付宝打通了包括打通天猫、淘宝、高德、口饿、UC等阿里经济体各个业务板块的端流量和商业能力 。 2020年 ， 支付宝的战略是加速推进“中心化+去中心化”运营模式 ， 把官方公域流量都拿出来 ， 通过“扶优计划”这套机制撬动商家的自运营增长 。 这也意味着 ， 支付宝商业开放的“三块拼图”已然成型 ， 红利的释放迎来了高速发展期 。
从官方政策来看 ， 支付宝的生态开放的速度也的确显著加快 ， 这直接体现在不断降低商家入驻门槛、优化商家体验上 。 7月30日 ， 支付宝发布的“极速入驻”能力已经在餐饮行业试点 ， 基本实现“3天入驻7天开通 ， 当月拿返佣” ， 将来会在更多行业铺开 。 升级后的“品牌直达”能力 ， 小程序点击率平均增长达到了50% ， 目前已有近400个国内外知名品牌入驻 ， 如肯德基、麦当劳、星巴克等 。
至于支付宝推出的“扶优计划”和“DT政策” ， 引导不同成长阶段的商家通过完善自运营 ， 来获取中心化流量和权益的激励 ， 这就更考验管理水平了 。 如何扶持 ， 如何激励 ， 什么时候扶一把 ， 什么时候放一下 ， 这其中 ， 每一个细微动作都是看起来容易 ， 学起来难 。
对于顶级管理者来说 ， 治大国的确如烹小鲜一样简单 ， 看起来的无为而治实则是治在无形之中 。 而“一管就死 ， 一放就乱” ， 则更是管理能力缺失的一个说辞而已 。
支付宝“中心化+去中心化”模式的成功经验 ， 虽然不能照搬 ， 至少能够给更多公司和管理者提供一条思路和一个样本 ， 除了向左走和向右走之外 ， 还有另一种方式——中路成功 。


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