|技术人的灵魂 3 问，阿里工程师如何解答？( 二 )
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发现问题到执行该如何衔接？
拿到这三个问题我们不能马上就开干 ， 我们还要提炼这个问题带来的核心价值 。 否则很容易就会出现投入了巨大工作之后 ， 最后的技术产出和业务结果衔接不上 ， 所以说思考不要用蛮力 ， 工作不只靠体力 。 要去看里面跟自己角色相关的工作在什么地方？
以端侧来说 ， 有优势的一点是靠近产品侧靠近用户侧 ， 所以基本展现模式都可以通过产品原型进行抽象 ， 形成体系化 。 以流量体系建设举例我们要对用户进行分层 ， 比较合理的方式可以用到几个经典模型RFM、AIPL、AARRR及其变种 ， 以便沉淀出承接的技术平台或产品 。 如流量体系建设我们在思考分层过后 ， 把用户按心智划分之后 ， 又从所属域分为散落在阿里域外的用户和阿里域内的内部用户 ， 从而针对性的设计出两个平台产品 。
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1. 见龙在田 ， 利见大人
作为项目发起者 ， 我们要关注每一个环节 。 所以首先我们要找到对应的业务方去“售卖”我们的思考 。 要找到目标一致的人一起做事 ， 这里首先需要知道的是你要清楚你的业务方都是谁？他们都负责什么？我的方法比较简单 ， 直接看运营在职能上的划分 ， 要清楚自己对的人负责的方向以及他所负责的 KPI 。 另外切记 ， 一定要和对口 PD 一起去找 ， 通常来说最直接的合作方是能帮你处理业务和技术衔接的那个人 。
上下游的人都找到后 ， 要开始准备 KO ， 理出需求排出优先级 。 因为在资源有限的情况下 ， 我们究竟该先做哪些？不重要的要放在后面去做 ， 优先考虑你产品最核心的功能 。 通常平台产品最优先的是运营使用的功能 ， 所以要跟合作方确认哪些功能他们认为最重要 。
2. 站在巨人的肩膀上做创新
阿里巴巴已经非常大了 ， 我们相信每一个想法都会有人想过 ， 所以尽量不要走重复的路踩同一个坑 ， 同理小公司利用开源技术亦是如此 。 那么在项目开始做的时候 ， 如果是平台 ， 我们需要先拆出核心功能 ， 这个核心功能要去看集团是否已经有人在做了或是有成熟方案 ， 避免重复造轮子 ， 同时也能最快最直接的解决你最紧急核心的问题 。 这其中最简单直接方法就是搜索 ATA（阿里内部技术论坛）和语雀（内部同学通常有知识记录的习惯） ， 拆关键词找到做事情的关键人 。 你要相信你绝不是第一个想到该问题的人 ， 一些通用问题一定在集团内已经有通用的服务提供出来 ， 即使没有也会有比较成熟的方案 。
如果集团内部就是没有成型方案 ， 这个方向也属于工业界比较前沿的领域 。 遇到类似这种问题 ， 可以先看看是否有绕开的可能性 ， 如果确实绕不开可以试试找到适合解决该问题的基础团队一起合作和共建 。 外部是否有付费方案可以购买和借鉴 ， 总之要保障业务先赢 。 因为业务工程师要思考的是你给业务能带来怎样的价值 ， 你的核心价值不是处理非常复杂的技术问题 ， 而是用你的技术能给业务带来怎样的价值增量 。 同样的利用某种技术或模型模式解决了非常复杂的业务问题 ， 并且是具有普适价值的技术 ， 这也是业务端工程师带给业务带来的价值 。
3. 立足当下 ， 放眼未来
知几 ， 其神乎！
要看当下更要看未来 ， 不光技术要看未来 ， 行业也要看未来 。 站在当下思考能解决业务目前遇到的最大的问题 ， 思考未来能为业务带来弯道超车的机会 。 比如飞猪如果在行业里要追赶同行业的竞品 ， 在资源投入方面没办法跟对方的体量比较的情况下 ， 我们做到最后 ， 最好的结果可能也只是追平对手 。 所以我们亟须找到未来行业争胜的关键按钮 ， 把时间和精力聚焦在关键节点 ， 用全球Fun战略突围 。 所以飞猪也要为国际化做好准备 ， 这个领域里同样有前人探寻的技术经验供我们借鉴 。 所以为了让我们能更聚焦业务 ， 可以说去年的平台化是为业务做了非常好的铺垫 。
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