产品|产品从业干货-基础技能篇：如何优雅的驾驭需求？( 二 )
三个版本的Featulist
基于上述Roadmap的“明线指导”和产品功能矩阵规划的“暗线指导”，结合上述需求池的原始线索，我们需要梳理出下个版本要解决的问题，并基于可投入的研发资源及时间窗口设置下个版本的Featurelist。
相对产品功能矩阵表，Featurelist的粒度要更细。具体哪些需求可进入Featurelist，可以同大家分享我的一些实务经验：
如果是运营类需求，Featurelist包含两个维度：运营面上的功能需求点+产品内部相关联动点；
【 产品|产品从业干货-基础技能篇：如何优雅的驾驭需求？】如果是产品类需求，Featurelist包含两个维度：主功能点占比80%+用户体验优化点：占比20%。
为了将产品经理从需求应付中解放出来，发挥我们的产品owner原始价值，我的操盘经验一般是采用三段式，也即研发一版、设计一版、规划一版。
研发一版：当前研发团队正在进行的，产品的时间投入基本分布在如下几个场景：文档动态更新、研发动态支持、项目进度动态跟进、测试验收、上线培训等工作，这些场景的特点是：琐碎、紧急。
设计一版：是我们提前对已共识要干的下个小Roadmap进行拆分设计，也是研发前期产品拥有最宝贵的静态时间窗口期。
这个场景的特点是：产品内部方案论证、产品内部评审、需求方二次确认、必要的前置视觉启动等。设计一版也是最考验产品经理能力的，出色的产品经理可以很好的做好时间窗口把握，帮公司和团队节省巨大的人力资源。
规划一版：更多是提前思考下下个版本应该做哪些、相对大Roadmap我们进度有哪些偏差、是否有最新的需求或市场变化需要考虑进来，带有较大的不确定性。
除此之外，出色的产品经理还要做到如下两件事：通过提前思考来逆向指导“设计一版”的逻辑扩展性和方案策略的合理性，二一个是与业务体系进行论证、明确哪个部门的优先级高，哪个需求优先级高，并向外部提前一个月同步一个月后的预定攻击目标和预期交付成果，进而避免业务追着产品问，我的XX需求啥时候做？我的XX需求啥进度了？你们下一步打算做什么？
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定期Review：回应需求方关切+明确行动共识+再次澄清需求
需求池有了、版本规划有了、产品设计也干了、研发也吭哧吭哧启动了，这么多需求，我们的资源有限，时间有限，不可能全部做完，也不可能一步到位。而我们的老板、我们的需求方是不清楚我们在干什么的？
这就需要产品经理需要做如下事情：
启动前与需求方再次明确共识：哪个优先级高、哪个优先级低、大的策略框架、预期可达到的效果是。
demo文档设计完后要与干系人确认，进一步澄清需求是否符合预期，避免研发进行中变更或者上线后推到重来。
每周小通报、每月大通报，向干系人通报Roadmap的整体进度、当前在途项目的进度以及干扰事项、前置协作等信息。
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产品设计：目标诉求、干系人、业务场景、需求边界、业务链路、产品架构 目标诉求、干系人、业务场景
我撰写PRD有个习惯，也即每个功能模块、每个页面，花时间撰写“业务场景、目标用户、设计诉求、设计策略、背景说明”等信息，基于上述背景，在整理需求会让自己的思路清晰、考虑系统、方法得体，还有个好处是避免遗漏。
当然了、C端产品相对比较简单，这些步骤的价值没有B断产品明显，示例如下：
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业务链路的设计策略及实战case
产品经理千万不能接到需求上来就画原型，钻入细节，而是先调研业务、静下心来思考人，然后用手画出业务链路图。画完业务链路图后再自行推敲是否合理，正向的、逆向的、约束条件、分支条件等是否都考虑到了，业务链路是否有遗漏、业务链路能否再简化，现有功能如何自然演进。
上述基础工作做完之后，再结合前述的功能矩阵图二次推敲、调整。
二次推敲完之后，再与业务方、干系人讨论、看下是否有遗漏，如无遗漏方可开展原型撰写。这里有个坑，业务方并非只是领导，还要邀请实际使用者参与讨论，避免我们闭门造车或遗漏业务中的特殊规则等。
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产品架构设计策略及实战case
产品架构是产品经理站在公司的业务、资源和时间三个维度，统筹考虑当前产品的业务架构、技术架构、研发平台、先做哪些功能？再做哪些功能？各个功能模块之间的耦合解构关系、不同的研发小组分别并行或串行做哪些功能，最后有序会师等。
一方面考验产品经理的过往大项目经验沉淀能力；一方面考验产品经理的业务理解深度；一方面考验产品经理敢下功夫投入的系统思考的逻辑严谨性和前瞻预见性；一方面考验产品经理的权衡决策能力；最后一个是考验产品经理的落地执行能力。
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