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小米|小米如何搭建消费互联网生态( 二 )


“一旦毛利率高 ， 公司就会丧失持续创新的动力 ， 就会一步步变得平庸 。 坚持高性价比的模式 ， 是具备长期竞争力必须坚持的路线 。 ”
事实上 ， 在低毛利定价模式的背后 ， 雷军成功地将这种由大量性优价低产品形成的庞大用户群导向了流量模式 ， 进而形成了小米独具特色的电商平台 。
具体来看 ， 低毛利产品的好处是通过硬件产品实现海量的用户导流 ， 整个小米体系如果产品有50件、100件的话 ， 每个产品都是导流的入口 ， 这种产品之间的互相促进就能拉来流量 ， 这种模式就能生生不息 。
★运营模式
在运营模式上 ， 小米更喜欢集中全部火力和资源开发一款产品 。 无论是做小米手机 ， 还是小米生态链企业推出的标志性产品 ， 往往遵循的都是精品战略 ， 而不是机海战略 。 “从效率的角度出发 ， 机海战略要将有限的研发、生产、营销资源分散掉 ， 分摊到每一个产品线的成本就会很高 ， 而我们是集中全部火力开发一款产品 ， 把所有资源都用在这个产品上 。 ”雷军表示 。
同时 ， 考虑到售后环节带来的一系列问题会影响公司运营的效率 ， 在小米系统内部 ， 对品质的要求一直都很高 ， 这当然也是集中资源做精品的结果 。
★花钱模式
不仅如此 ， 小米在花钱上的效率也堪称一流 。 按照雷军的说法 ， “全世界任何一个电商平台 ， 几乎无一例外是烧钱烧出来的 。 但小米在过去的几年里没有烧过钱 。 就用了一笔钱做了一款手机 ， 在推广手机的过程中带起了一个电商平台 。 这是非常重要的一点 ， 我们投了一份钱 ， 干了两件事：小米手机和小米网 。 ”
如今的小米网 ， 也是中国前四、世界前十的电商平台 ， 拥有强大的互联网动员能力 ， 在小米手机之外 ， 小米生态链上的2000多个产品的销售和火爆都受益于小米网的支撑 。
2.生态链
供应链协同和市场协同
在互联网时代 ， 很难有企业完全独立地生存 ， 到万物互联时代 ， 市场竞争更是生态链之间的竞争 。 这种生态链之间的竞争态势 ， 不是看地上能冒出多少竹子 ， 而是看地下的根系有多发达 。 而这些根系的资源就包括庞大用群、充足的资金支持 ， 相对成熟的产品方法论 ， 以及强大的供应链资源 。
2013年中 ， 雷军意识到IoT的风口不远了 ， 开始让刘德组织一支队伍做投资 ， 在市场上抢好的创业团队 ， 用小米的价值观孵化一批企业 ， 开始了百亿投资的生态链布局 。 刘德毕业于国际顶级艺术学校Art Center ， 曾获得诸多国际设计奖项 ， 是原北京大学工业设计系教授 ， 刚到小米伊始 ， 负责“工业设计+X” ， 后面的X分别是供应链、银行关系、生态链 。 而这三者 ， 恰恰是生态链价值协同快速成长的关键 。
一路摸索下来 ， 小米在出乎意料的疯长中找到了自己的模式 。 首先 ， 通过输出标准和资源 ， 先帮助投资的创业团队拿下基本盘 。 其次 ， 单点突破 ， 做到极致 ， 通过扩大规模 ， 占据市场 ， 反过来促进采购价格的降低 。 第三 ， 对生态链企业提供流量和渠道加持 ， 开放“米家”品牌和线上线下渠道 。
不仅如此 ， 小米还在不断搭建更庞大的资源库以帮助生态链企业 。 比如会为生态链上的企业提供一定带有供应链金融色彩的贷款支持 ， 以避免链上企业出现流动性风险 ， 比如小米会在生态链产品入仓和买进后分别支付生态链企业贷款等 。
2016年 ， 米筹上线 ， 小米与新希望集团成立的银行开始运行 ， 以帮助生态链企业解决发展中的资金瓶颈 。 按照小米方面的说法 ， 即使在资本寒冬里 ， 也能源源不断获得发展的本钱 。 当然 ， 在这些所有的能力输出和资源协同方面 ， 供应链协同和市场协同的价值最为突出 。
在供应链协同方面 ， 没有足够的产业敏感 ， 也很难有最大化产业协同的价值 。
小米生态链上第一个成功的案例是做移动电源的紫米 ， 那是在2013年 ， 当时IDC（互联网数据中心）和Gartner（市场分析机构）两个机构同时宣布 ， 联想集团成为了全球最大的笔记本电脑供应商 。 而在这一消息的背后 ， 意味着全球除了联想以后 ， 其他主流的PC（个人计算机）厂商都在萎缩 。 笔记本市场萎缩 ， 那么其性能优质的18650电池电芯必须会有大量的剩余 。


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