知识科普|企业数字化转型过程中的敏捷开发实践（上）( 二 ) 过程|实践|管理|

这种方法对传统管理方式的主要改进点如下：

建立预算准备金备用池制度：每年年末抽取固定比例的预算进入预算池，以支持敏态业务的概念验证和最小价值产品的研发。
区分敏态业务的不同阶段：通过划分阶段，为不同阶段设置不同的预算使用目标侧重点和支持活动，通过需求漏斗以适当的成本甄选和验证需求，实现需求的商业价值最大化。

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敏捷项目管理流程的变革
企业对敏态开发的项目管理，应当在传统的项目管理体系基础上，根据当前项目团队所选择的敏捷开发方法体系和团队的敏捷成熟度等因素，对项目管理的管控范围、管控方法等，进行一定的裁剪。
下图罗列了往往需要进行裁剪的几个项目管理领域：

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项目目标：传统项目的目标针对了明确和固定的项目实施范围，即在项目开始前就设定了的一个需求组合。而敏捷项目管理主张“价值胜过约束” ，其项目的目标是产品愿景、商业目标和能力，具体的需求条目和目标随时可能根据市场情况和业务需求的变化而调整。
变更管理：传统项目的变更管理重点是控制需求变更，以减少需求变更给项目所带来的不确定性。而敏捷项目欢迎因响应市场和业务变化而产生的需求变更，敏捷开发的机制保证了对变更的快速低成本支持。
计划管理：传统项目的计划管理要求在项目开始之初，就制订出详尽和明确的项目计划。而敏捷项目管理主张“适应胜过遵循” ，及“响应变化高于遵循计划” ，认为只要适度计划即可。
沟通管理：传统项目的沟通管理中涉及项目团队内部沟通的，基本上可以被相应的敏捷活动（如每日站会、迭代计划、迭代验收、迭代回顾等）所代替，不同开发团队之间的协调，往往也可以被SAFe框架下的对应活动所取代。这些都需要被裁剪。

敏捷实施管理流程的建立与持续优化
企业的敏捷化转型不能一蹴而就。企业应先尝试团队级（10人以内）的敏捷开发实践，可以考虑选择几个相互独立的开发团队同时进行尝试。具体流程和方法首推Srcum的敏捷体系，也可以考虑Scrum和极限编程（XP）的组合。
团队敏捷实施一段时间（半年以上），并积累了一定的成功经验后，就可以考虑将敏捷实践的规模扩展到项目集——即需要至少3至4个开发团队紧密协作才能顺利推进的项目集群。此时须引入规模化敏捷的实践框架（如SAFe），并配备等规模化敏捷所需要的关键角色。
一般而言，只有当企业实施项目集的敏捷开发一年以上，并获取足够的成功经验后，才可以考虑逐步将敏捷实践的规模进一步扩大。
各个级别的敏捷实践所包含的具体敏捷活动因企业而异，下图是某大型企业定义的各个级别敏捷具体活动：
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2. 组织架构和岗位职责调整
团队级的敏捷开发实践（如Scrum敏捷开发模式），要求在开发团队内部，新增如下岗位（角色）：

敏捷教练（Scrum Master），其职责包括：向开发团队宣讲敏捷理念，引领、支持团队开展敏捷实践活动，帮助团队建设自组织的全功能团队，帮助产品负责人将每个迭代的开发目标、范围等准确传达给团队的每个成员，帮助团队移除开发过程中遇到的任何内外部障碍，代表团队与管理层和其他团队沟通等等。对于规模较小的项目（只有一个开发团队的），敏捷教练往往可以取代传统开发模式下的项目经理。
产品负责人，其职责包括：创建清晰的产品需求条目；为需求条目项编排优先级，以确保目标和价值的实现；优化工作任务的价值；确保需求条目的清晰透明，让团队成员都清楚接下来需要完成的工作项，等等。

对于敏捷开发，传统项目经理所需承担的计划编制、计划执行管控等方面的职能被大大弱化了。敏捷的理念不主张制定过于详尽的计划，反对用计划的约束限制团队响应变化的能力。
按照敏捷方式组织的项目开发团队，相对于传统项目组织结构的变化大致如下图所示：