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故事传记|海能达创始人陈清州:中国需要更多“小华为”( 二 )


故事传记|海能达创始人陈清州:中国需要更多“小华为”
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海能达德国巴特明德研发中心 。
20多年来 ， 海能达从一台对讲机起家 ， 已成长为全球极少数全面掌握TETRA、DMR、PDT、LTE、5G等领先技术及拥有成熟应用的高科技企业 ， 也是中国首个专网通信数字集群标准的核心起草单位 ， 同时主导窄带通信、宽带通信、公专融合、应急自组网、指挥调度等公安和应急方面多个行业技术标准的规划与制定 。
陈清州并没有满足于国内市场的成绩 ， 决定“走出去” ， 并实施品牌国际化战略 。 起初在海外推广 ， 使用的品牌标识是拼音首字母“HYT” ， 外国人对此感到陌生 。 “2008年 ， 我们改了这个标志 。 当时对讲机也在从模拟式走向数字化 。 我们想 ， 要迎接一个新的开始、新纪元 ， 我们就在‘HYT’后面加上了表示‘纪元’的英文单词‘era’ ， 即‘Hytera’ ， 这样读起来也上口 ， 音译过来就是‘海能达’ 。 ”在欧洲市场 ， 客户偏爱老牌企业 ， 他们对中国产品的性能和核心零部件质量提出质疑时 ， 陈清州直接将设备拆开 ， 以真诚的态度回应客户质疑 。 有人善意提醒他要注意保密 ， 他说作为国际化企业要有自信和开放的态度 。 点滴之举赢得了更多用户的信任 。
早期国产对讲机在海外销售时 ， 产品维修是陈清州面临的一个很大挑战：由于对讲机较多在比较恶劣的环境中使用 ， 维修极不方便 。 因此 ， 高水准的产品质量至关重要 。 为此 ， 陈清州要求贴近客户需求 ， 尽量降低产品的维修率 。 “由于对产品质量的严苛要求 ， 海能达赢得了很多高端客户的信任 ， 比如欧洲越来越多的警察开始使用海能达的产品 。 ”陈清州说 。
实施多品牌全球化战略
“海能达”三个字 ， “海”字当头 ， 有海外之意 。 海外并购是陈清州打开国际市场大门的一把钥匙 。
2012年 ， 海能达收购德国罗德施瓦茨公司PMR（专用集群移动通信）业务 ， 成立了全资子公司HMF ， 德国员工出现抵触情绪 。 陈清州亲赴公司演讲 ， 向他们剖析企业亏损的缘由和收购将为企业带来的优势 。 在保持德国公司继续自主运作的同时 ， 海能达出资1000万欧元供其运营 。 此后 ， 借助海能达在财务、研发与生产的支持和后续的有效整合 ， HMF公司两年便实现扭亏为盈 。
2017年 ， 海能达又收购了英国Sepura集团 ， 加强了公共安全及轨道交通领域的全球竞争力 。 Sepura在欧洲已有100多年的历史 ， 知名度较高 ， 特别是在公共安全行业 ， 占欧洲TETRA（数字集群通信）终端市场一半份额 。 该集团的Teltronic是全球轨道交通行业里知名TETRA系统产品品牌 ， 在欧洲、美洲地区具有深厚的品牌与渠道基础 。 同年 ， 海能达收购加拿大Norsat公司 ， 进入卫星通信领域 ， 该公司旗下的Sinclair品牌是全球专网天线和滤波类产品的顶尖供应商 。
“当时Sepura公司的管理层较关注股价以及公司成长 ， 以股东利益为先 。 海能达收购后 ， 改变了企业的关注点 ， 回归顾客 。 当你真正关心顾客 ， 才能做顾客满意的产品 ， 把心思花在关心员工身上 ， 让员工稳定下来 ， 企业就自然可以实现盈利 。 ”陈清州说 ， “要在海外成功进行并购活动 ， 关键是要建立对员工的信任 ， 相信他们能够做好 ， 他们是一个优秀的团队 。 收购时Sepura处于连续亏损的状态 ， 但是收购后我们并没有裁人 ， 一直保持280名员工的规模 。 在今年疫情这么严重的情况下 ， 公司仍实现正常运营 ， 员工也极度信任公司 。 ”
如今 ， 海能达在全球设有100多家分支机构 ， 拥有来自40多个国家的近万名专业人员 ， 与全球数千家合作伙伴一起 ， 为120多个国家和地区的政府与行业用户提供恰如所需的专网产品和解决方案 。
今年上半年 ， 海能达的海外营业额逆势上扬 ， 占比为65.85% 。 陈清州说：“中国应该有更多专业领域做得很强、产品技术与质量做得很好、具有国际化品牌和经营能力的‘小华为’成长起来 。 虽然我们是贸易大国 ， 但品牌和创新能力处于相对弱势 ， 应鼓励更多企业走向国际市场 ， 以国际标准提升自己 。 如果每个细分行业的头部企业都是中国的 ， 就不怕被卡脖子 。 ”
【故事传记|海能达创始人陈清州:中国需要更多“小华为”】 本文转自环球人物网 ， 作者田亮


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