百度|被“千年老二”美的反超1800亿市值，格力病了( 二 )
格力电器显然也意识到了线上渠道的重要性 ， 在今年5月的格力电器2019年度业绩说明会上 ， 董明珠称：“不瞒大家说 ， 我们的渠道（变革）是晚了一点 ， 近年有种养尊处优的感觉 ， 我们放松了警惕 。 分管销售的老总也换了两个 ， 现在我自己亲自抓销售 ， 又把它捡了回来 。 ”
至于如何进行渠道变革 ， 董明珠称：“我们现在正在研究 ， 线下的经销商如何和线上结合起来 ， 这是我们正在做的 。 这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面 ， 如何改变 ， 我们自己已经取得了很多经验 ， 但这同样又是一次新的革命 。 ”
也就是说 ， 董明珠认为格力电器渠道变革的重心 ， 在于线下经销商与线上的关系 。 并且她认为此次进行的渠道变革 ， 相当于1997年格力电器在解决价格战时做出的改变 。
回过头来看 ， 格力电器在解决当年的价格战时 ， 同样是在渠道上下了一番功夫——其通过建立强大的渠道分销规模 ， 即股份制区域经销模式 ， 稳定了彼时混乱的价格战 ， 进而迅速扩张占据国内空调龙头地位 。 不过 ， 格力电器一直沉浸于股份制区域经销模式带来的成功之中 ， 而没有对其进行应有的革新 ， 这也给它如今的线上渠道变革带来根本性的困扰 。
我们不妨先来复盘格力电器股份制区域经销模式的建立过程 。 1996年 ， 格力电器在湖北的4家空调经销商为抢占市场份额 ， 竞相降价、窜货、恶性竞争 ， 使得格力空调的市场价格混乱 ， 公司利益受损 。 随后1997年 ， 格力电器率先在湖北独创了“以经销商大户为中心”的核心销售模式 。
这种模式的具体做法是：格力电器和各地的经销商大户联合出资成立新的销售公司 ， 代理区域内全部的格力空调销售 ， 即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起 ， 统一渠道、价格、市场、服务 。 由此 ， 格力线下专卖店形成了销售公司直营专卖店、代理商直营专卖店及经销商专卖店三种 。 从销售层级来看 ， 经销商门店层级最长 ， 需要经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级 。
区域销售模式对于格力电器而言 ， 有它的可取之处 。 一方面它可以迅速解决混乱的价格战 ， 同时保障经销商的合理利润 ， 使经销商全力为消费者服务 。 另一方面 ， 它通过资产纽带削弱了大经销商的影响力 ， 增强格力电器的渠道控制力和稳定性 ， 同时也分散了格力电器的经营风险和资金压力 ， 从而进行市场扩张 。
事实证明 ， 在这种模式是成功的 。 1997年 ， 格力电器湖北区域业绩增长幅度达45％ ， 销售额突破5亿元 。 从1998年开始 ， 格力电器把区域销售公司模式向各个区域复制 ， 格力空调的销售也实现快速增长 。
2007年 ， 为了再次深度绑定经销商利益 ， 格力电器的大股东格力集团将其持有的10%的格力电器股权 ， 转让给了河北京海担保投资有限公司 ， 相当于引入战略合作伙伴 。 河北京海担保投资是一家由10家重要经销商组建而成的企业 ， 受让股权后它成为当时格力电器的第二大股东 。 至此 ， 格力电器的销售渠道网络基本稳定下来 。 截止2018年末 ， 格力电器在全国拥有26家区域性销售公司、四万多家网点专卖店 ， 销量占公司总销量80%左右 。
【百度|被“千年老二”美的反超1800亿市值，格力病了】不过 ， 时代车轮滚滚向前 ， 没有任何一种模式、体制能永远适应每一个时代 ， 近年来 ， 格力电器的这套区域性销售体系逐渐显露出其不足之处 。
首先是来自线上渠道的压力 。 随着年轻人逐渐成为家电产品的购买主力以及网购的流行 ， 线上越来越成为空调销售的重要渠道 。 根据奥维数据 ， 空调销售线上占比从2012年4%提升至2019年43% ， 几乎占据半壁江山 。
在此过程中 ， 格力电器对于线上的建设显得颇为抵触且后知后觉 。 它沉浸在线下区域性销售模式的温床中 ， 对线上渠道前期缺乏足够的重视和投入 。 反倒是其老对手奥克斯 ， 在2012年开启以电商为核心的精品战略转型后 ， 至2018年末空调的电商销量增长近56倍 ， 空调电商市场占有率提升至29% 。
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