行业互联网,任正非|《华为人才管理之道》：华为是如何以奋斗者为本的( 三 )
让人才去抓住机会 ， 而不是让机会等着人才 。这样业务成功 ， 华为同时收获的是市场和能打硬仗的人才 。就算暂时失败 ， 人才只要足够坚韧 ， 并且善于总结经验教训 ， 成功也是早晚的事 。
当然 ， 也会有业务最后还是失败的情况 ， 那么就要看具体情况了 。如果是外界因素导致 ， 那么华为还是成功收获了一名人才 。最不济的情况 ， 也就是淘汰一名不合格的人才 ， 从长远来看 ， 其实也避免了更大的损失 ， 仍然是值得的 。
所以华为对于人才敢于给机会 ， 也能够提供最好的支持 ， 这就是他们人才“倍”出的秘诀了 。
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用人之道
华为公司人才济济自不用说 ， 但是这么十几万高素质的人才 ， 华为是如何让他们同心协力 ， 共创事业的呢？
也许可以从华为公司用人之道看出来 。说用人之前 ， 先要说一下华为是怎么找人的 。找人的原则是什么呢？
其实就一条 ， 找最优秀的人 。
从近年清华北大硕博毕业生的去向来看 ， 华为都是最大雇主 。甚至在华为之后排名二、三、四的公司所招到的清北毕业生数之和 ， 才勉强与华为一家相当 。
毫无疑问 ， 顶尖的优秀人才本身就意味着聪明、自律、思维活跃 。那么 ， 这么多一流人才进来了 ， 就要想好怎么把他们留下来 。
华为的办法就是给人才以压力 。这意味着 ， 人才在工作中并不会总是处于游刃有余的状态 ， 他们会在压力之下不断地学习并成长 。而且这也有助于人才们形成团结一致的局面 ， 不会说谁觉得自己能力特别突出 ， 就单打独斗去了 。
这就是任正非说 ， 允许有英雄主义 ， 但要先有集体主义的根源所在 。
末位淘汰制 ， 是华为公司被外界争议较多的一个管理措施 。初看起来 ， 它似乎有些残忍 ， 因为在其他公司 ， 可能大家都习惯了完成老板制定的目标 ， 就皆大欢喜 。被淘汰者有时候并不是能力不够 ， 只是不如其他人那么优秀吧 。
可是任正非仍然坚持自己的做法 ， 在他看来 ， 要让人才始终保持旺盛的斗志 ， 就一定要让他们有紧迫感 。不能说刚开始奋斗几年 ， 到后面位子坐稳了就懈怠了 ， 那公司就会逐渐趋于阶层固化 ， 组织一旦丧失了活力就危险了 。
华为对于人才的使用 ， 还有一个打破常规之处就在于 ， 建立人才循环流动机制 ， 被称为“之”字形成长 。简单说 ， 就是人才不会在一个岗位上固定多年不变 ， 而是成长到一定阶段以后 ， 公司会将他平行调动到其他岗位上 。
这种调动有可能是跨业务、跨职能的 。这就需要人才有极强的学习、应变能力 。所以 ， “之”字形成长对人才的综合能力要求很高 ， 往往不会在基层员工中普遍施行 ， 而是用于培养高管或者综合型技术专家 。
最后 ， 当然还是要谈钱 。其实对于人才来说 ， 谈钱是一件很正常的事 ， 有能力谁会不想多挣点呢 。而华为在业界虽然以工作辛苦著称 ， 但给钱到位也同样为人津津乐道 。
任正非就一直笃信财散人聚的道理 ， 所以华为员工的薪酬和股权激励标准 ， 一直都是业界顶级水准的 。对于人才来说 ， 在华为工作虽然并不轻松 ， 但除了获得宝贵的成长机会 ， 还有远高于同行的收入 ， 何乐而不为呢？
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结语
在华为的发展历程中 ， 几乎没有什么特别顺利的时候 ， 总是一次危机之后伴随着一次跨越式的发展 。最开始是为了生存 ， 跟产品死磕；到后来是为了市场 ， 跟海外巨头正面对撞；当取得了市场领先地位时 ， 要面对的又是美国霸权 。
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