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乡镇|中国手机企业在乡镇：熟人市场成功的秘密( 二 )


庞大的经销商体系则被OPPO内部称为“客户” ， 构成了其线下渠道中二十万数量级的“毛细血管” 。 通常 ， 经销商的类型主要分为连锁卖场、手机连锁门店以及夫妻门店 。
华为选择的则是另一种模式 ， 早期为了快速补齐渠道短板而选择了平台商进行分销 。 比如 ， 中邮普泰(ND分销模式)主要负责畅享系列、Nova系列等 ， 像产品的分货方式、价格层级制定、客户销量情况沟通等工作均由中邮负责 。
而普天太力(FD分销模式)主要负责Mate系列、P系列产品 。 主要作为厂商的资金物流平台 ， 厂家把货源提供给普天太力 ， 普天太力向厂商打款 ， 同时作为总仓库 ， 向全国各地经销商发货 ， 同时会负责高级别客户的分货量 。
对比两种模式 ， OPPO的代理商操盘手80%都有OPPO体系工作的经验 ， 多数持有OPPO股份 ， “利益共同体”下是从底层架构上解决了绝大多数委托销售模式中互相不信任症结 ， 并且对品牌有一定的归属感 。 而华为则更多依据销量对经销商客户进行金字塔层级的划分 ， 层级越高 ， 享受到的福利和权益也就越大 ， “卖更多的货”得到的是“更好的货源型号” 。
无论是哪一种渠道模式 ， 现在看来均有利有弊 ， 但从末端对市场的掌控力能力看来 ，OPPO所采用的导购模式目前已成为其他手机厂商在乡镇市场的“标配” 。
乡镇|中国手机企业在乡镇：熟人市场成功的秘密
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渠道改革势在必行
虽然导购模式大面积普及 ， 但随着用户体验的诉求不断提升 ， 厂商也在被倒逼重新定位渠道的价值 ， “强导购”模式在这两年开始遇到挑战 。
过去 ， 对消费者“只需要砸礼品就可成交” ， 手机品牌厂商需要考虑的是加大网点扩张 ， 让消费者如何能够便利地买到产品 ， 但现在“能否把手机卖出去”已经不是渠道商最为看中的指标 。
伴随着消费升级和市场环境的变迁 ， 国内的换机周期开始从原来的12个月延长至如今的18个月到24个月 。 对于手机厂商而言 ， 不仅仅是产品和渠道 ， 服务的好坏也会直接影响用户的品牌忠诚度 ， 如何将服务自上而下变得统一 ， 渠道的改革势在必行 。
对于OPPO来说 ， 目前其全国导购员数量在7万人以上 ， 几乎遍布中国的每一个城乡市场 ， 但如果只停留在“买卖”关系 ， 这7万人在当下的手机市场环境下显然过于饱和 ， 但如果大规模砍掉 ， 对于OPPO的品牌以及市场份额无疑会产生巨大的影响 。
更为重要的是 ， 在OPPO内部 ， 导购员的价值依然受到高管以及代理商的肯定 。 内部决议 ， 对导购员进行标准化培训 ， 培养其成为消费者购机“顾问”成为了过去一年OPPO渠道改革中的重点之一 。
米思是一个例子 ， 其“顾问式”身份转变背后 ， 承载了消费者更为多样的需求 。
作为湖南怀化市辰溪店的一名“资深导购” ， 米思在一次偶然的机会遇到了一位听障顾客 ， 由于听说困难 ， 顾客对手机的新功能了解并不顺利 。 这样的顾客在过去并不是各大手机厂商产品销量的主力消费群体 。
但在接下来的几个小时里 ， 米思拿出了一个本子 ， 拿出纸笔画图 ， 教他怎么发短信、写微信、拍照片 ， 每一个步骤都用图标标注出来 。 就这样 ， 这位顾客不仅成为了米思的固定顾客 ， 他身边所有的听障人士都成为了OPPO的用户 。 还有一些年长的用户 ， 手机用得不熟练 ， 微信登录不上去了也会来OPPO门店寻求帮助 。
此外 ， 有些问题无法在当场解决 ， 这些导购就会上门了解情况 ， 下载歌曲、下载视频、充话费、下载戏曲App甚至是拉着售后帮顾客维修WiFi ， 只要是能做的 ， 就去做 。
湖南一名OPPO售后人员对采访人员说 ， 一些老人在维修后的第二天送来些鸡蛋表示感谢 ， 嘴上虽然不说 ， 但双方都感受到了尊重 。
疫情期间 ， 刘丽萍告诉采访人员 ， 一个月还能卖出去100多部手机 ， 七八千元的月收入比当地平均工资高出了一倍 。 刘丽萍还在疫情期间玩起了微博 ， 刷起了抖音 ， 经营起了“私域流量” ， 不断尝试新的模式 。
“现在的消费者手机不坏不换 ， 大家对新技术的追求没有那么强烈 ， 但需求是在的 ， 买了产品之后有什么不满意都给他解决 。 ”刘丽萍说 ， 维护好手上这四五千客户资源 ， 服务好他们 ， 就可以在新的换机潮来时抓住机会 。
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