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危机不慌|危机不慌｜战略模糊时期，企业要补上“实物期权”这一课( 二 )


富士用实物期权改运
命为天定 ， 运则事在人为 。 柯达的老对手 ， 富士胶卷就是一个例证 。
2006年 ， “富士相片胶卷”（Fuji Photo Film）改名为“富士胶卷”(Fuji Film) 。 当时 ， 富士高管已经估计相片业务会以每年10%-15%的比例下降 。 不过 ， 他们还是过于乐观 。 到2011年 ， 富士的胶卷业务只有全公司收入的1% 。 2012年 ， 受同行柯达胶卷破产的影响 ， 富士的股票价格下跌大约40% 。 不过 ， 如果你当年投资了富士 ， 现在股票价格增长超过200% 。
富士在两件事情上做了不同的战略决策 。 它们展现实物期权战略的内容设计和执行过程 。
第一个战略决策是与美国文件复印和管理巨头施乐（Xerox）合资 。 早在1962年 ， 富士与施乐就成立了合资公司 。 2000年 ， 趁着施乐业务表现不佳 ， 富士把在合资公司里的股权从50%提升到75% 。 2018年 ， 富士计划收购美国施乐总公司50.1%的股份 。 被施乐董事会否决后 ， 富士宣布2021年终止与施乐的合资 ， 自己单独开展文件管理和医学影像管理业务 。
富士与施乐的合资合同具有典型的实物期权设计特征：它允许富士提高合作的规模 ， 也包括有权力决定终止合作 。
第二个战略决策是纳米薄膜技术从相片转移到护肤品 。 富士是全球三大胶卷薄膜技术巨头之一 。 它能够在胶卷表面均匀涂抹20微米的材料 。 富士研究所认为 ， 胶卷需要控制对紫外线的曝光 。 他们的技术还允许曝光后对相片色彩补光 。 这样 ， 彩色相片中的图像才光艳照人 。 这些技术都可以直接运用到护肤品上 。 它可以防护紫外线照射对皮肤的损伤 ， 还能让皮肤看上去比真实的更漂亮 。 从2006年开始 ， 富士的化妆品“艾诗缇”（Astalift）已经行销全球 。
富士从纳米薄膜技术角度看待公司的业务 ， 它也是实物期权思维 。 与其用市场和产品描述公司的性质 ， 不如用动态能力（Dynamic Capabilities）定义公司的边界 。
从金融期权演变而生 ， 实物期权是一种在未来有利条件下 ， 行使商业权力的设计 。 掌握实物期权 ， 企业可以做到不利不用 ， 有利必用 ， 是否有利？随境遇而定 ， 无需先行承诺 。
过去 ， 组织遭遇危机的一个原因是对未来境遇失败的预测 。 实物期权不要求预测未来 ， 因为变化的境遇已经涵盖在期权设计中 。 虽然它与过去商学院强调的战略目标清晰相左 。 它代表的战略模糊决策方法恰恰与激荡变化的环境相一致 。
补上实物期权这一课
柯达在同一条路上来回掉头的决策让企业陷入湍流漩涡 。 它的肇事因素不止一条 。 涉及到动荡环境中的预测 ， 企业往往会遭遇下面的六个决策困境 。 它们相互强化、叠加 ， 以至于形成决策的死亡漩涡 。 使用实物期权之前 ， 我们需要先了解预测决策的内生问题 。
危机不慌|危机不慌｜战略模糊时期，企业要补上“实物期权”这一课
本文插图

1.决策惰性 。 受技术路线、高管知识结构、组织文化和既有能力影响 ， 企业高管一般不愿意做出偏离习惯业务的选择 。 对陌生的技术和市场 ， 决策往往慢一拍 。 柯达就是一例 。
2.非公开信息 。 2020年诺贝尔经济学奖给了两位研究拍卖理论的学者威尔逊和米尔格罗姆（ Robert Wilson and Paul Milgrom） 。 他们认为 ， 拍卖过程中 ， 许多信息是一方拥有的私人信息 。 由于私人信息造成的信息不对称 ， 赢家只能在落槌之后才了解拍卖物品的不利信息 ， 造成“赢家的诅咒”（Winner’s Curse） 。 它不利于促进经济交易和社会福利 。 非公开信息问题也是企业合作过程中的普遍症结 。 例如 ， 合资企业只有在未来具体生产过程中才逐步知晓对方“残疾”状况 。
3.选择无法逆转 。 形成未来状况的酝酿和培养过程是不可分离的因素 。 待到未来状况明显后 ， 过程无法逆转复制 。 届时 ， 即便有资本 ， 也难买酿造的过程 。 以富士为例 ， 如果不是1962年就已经开始学习融合施乐的文件复印和管理能力 ， 到了2012年 ， 富士也不可能借用这个业务转型到医学影像和文件信息领域 。


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