华为|华为如何突破四面楚歌保持产品高水平( 二 )
? 新的势能可以是新技术、新产品、新的组织能力以及所需的人才、管理方法等 。 总之 , 新的势能要有利于打破平衡 , 激发组织活力 , 实现熵减 , 保持竞争力 。
西门子、三星、华为都准确地把握了发展规律 , 实现了正循环:将累积的财富持续不断地投入新的产业、产品、技术和组织等 , 从而转化为新势能 , 持续提升公司盈利能力和竞争力 , 然后有更多物质财富的投入 , 转化为更多新势能……公司不断成长和壮大 。
实际上, 这是在将财富的厚度不断转化为企业的高度 。
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企业陷入中年危机的原因是多方面的 , 但企业失去组织活力 , 没有厚积薄发 , 没有建立新的势能和增长点 , 是造成危机的主要原因之一 。
任正非在评价苹果公司的时候曾经说过: “苹果公司很有钱但是太保守了 。 ”可谓一语中的 , 点破了苹果创新乏力的根本原因 。
和苹果不同的是 , 华为更具有孤注一掷的勇气 。
孤注一掷的前提是专注 。在专注这件事上 , 华为可说是佼佼者了 , 我们也可以说专注是华为成功的另一个核心要素 。
在通信行业ICT主业务上 , 华为从不分散精力 , 不在非战略机会点上浪费公司资源 。 专注的另外一个表现是 , 拒绝一切短期利益的诱惑 。 华为专注的表现有两点:
第一 , 不进行资本运作 , 不上市 。
任正非认为对资本的追求是短视的 , 大部分人的追求也是短视的 , 资本运作和上市会分散大家的注意力 , 过分追求短期利益会干扰公司战略目标的实现 。
第二 , 不进行多元化经营 。
任正非是学建筑出身的 , 华为的深圳基地、松山湖基地建得也是特别漂亮 , 但即便如此 , 华为在房地产辉煌的十年里硬是没有投资房地产 , 以华为的实力 , 房地产也能做得非常好 , 而且很赚钱 , 但华为就是没有做 。
即使是通信领域的投资 , 华为也是有取舍的 , 不是每个领域都投 。
20世纪90年代 , PHS (小灵通) 技术兴起 , 作为2G时代的产物 , 这是落后的技术 , 3G技术的发展才是潮流 , 3G技术才是代表未来的领先技术 。 由于中国移动刚从中国电信拆分出去 , 中国电信想发展移动业务 , 但没有牌照 。
1997年, 余杭市邮电局局长徐福新到日本考察时发现PHS技术 , 觉察到巨大的商机 。 于是 , 他联合UT斯达康的吴鹰在国内推广小灵通业务 , 并大获成功 。 对于这种固话的延伸技术 , 到底属于固话还是移动通信, 是有争议的 。
但在3G技术未成熟之前 , 小灵通业务获得市场的短暂追捧, 很快盛极一时 。 即便如此, 任正非表示, PHS技术是落后的技术, 是短暂的赚钱机会, 不值得华为投资 , 华为要专注在代表未来的领先通信技术上 , 即便这种坚持带来了非常严重的后果 。
由于没有赶上小灵通的爆发, 华为一度面临巨大的生存压力, 但连续的业绩下滑并未动摇华为的战略 。 小灵通业务不是华为的战略目标, 华为的投资始终对准主目标 。
当专注的锁定目标之后 , 便是孤注一掷地投入 。
孤注一掷从来都是勇敢者的专利, 孤注一掷的成功更需要智慧 。
而华为从来不缺少这份勇气 。
2000年 , 在关于无线电网络架构研发的选择上 , 任正非坚持研发更加先进的GSM技术 , 这也是当时最主流的技术 , 当时华为放弃了PHS系统 , PHS系统的终端产品就是小灵通 , 因为这在当时是落后的技术 。
当时, 3G通信技术代表未来的发展趋势 。 作为2G技术的一个分支 , CDMA (码多分址) 技术(主要IS-95) 也落伍了 , 华为选择了放弃 。 接连放弃了小灵通和CDMA , 让华为连续错失了中国联通、中国网通和中国电信的订单, 而GSM 产品又面临国外厂商的激烈竞争 。 很快 , 华为在中国市场陷入困境 , 即使在内部也备受争议 。 无奈 , 华为只能转战海外 。 后来 , 国际化的巨大成功证明 , 当初任正非的孤注一掷是正确的 。
不仅仅是GSM技术, 华为终端芯片技术的突破也是在不间断地、孤注一掷地投入多年后实现的, 突破之前, 华为连续亏损了多年 。 华为终端芯片的研发可以追溯到2003 年 , 当时被称为梅里项目 , 但这个项目最终失败了, 时任海思总裁徐直军鼓励大家继续努力 。
后来, 巴龙、麒麟系列相继问世, 包括巴龙720、巴龙750, 麒麟920、麒麟930 等, 直到麒麟950 , 华为的终端芯片才算真正达到工艺前沿 , 大获成功 。 到现在, 麒麟系列芯片已经可以与世界最先进的手机芯片媲美 。
所以 , 危机也许不能轻易打垮这个不保守、勇于创新 , 组织充满活力的华为 。
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《华为组织激活》
作者:彭小勇
出版社:中信出版集团
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