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负债|融信中国：坚守长期主义 不惧“三道红线”( 二 )


融信式进化：拒绝内卷
“三道红线”明面上是降杠杆 ， 但它俨然是一盘综合的经营棋局 ， 融资、运营、投资、管控等都是棋子 ， 它倒逼房企全方位修炼自己的“内功” 。
从去金融属性的大方向来看 ， 房企若想要更长久和健康的存活于行业 ， 向经营管理要红利已经势在必行 。 融信中国认为 ， 在目前经营杠杆取代融资杠杆、土地杠杆、资本杠杆的情况下 ， 所有房企都要想办法提升经营效率 。
作为一家年轻的千亿房企 ， 融信中国一直在以自己的方法论进化 。 在对内变革的路上 ， 它希望锻造自己城市深耕和强悍的运营能力 ， 这也被融信视为决胜未来的关键；对外则保持开放 ， 寻找拥有区域优势的同路人 ， 降低成本 。
融信保持进化的初衷是避免“内卷化”的出现 ， 它在不断优化组织架构 ， 提升运营能力 ， 精细化管理已经深入到它的肌理之中 。 据时代财经了解 ， 现在融信要求所有条线 ， 不管能不能量化 ， 都要明确出明年比今年要做哪些提升 ， 能量化的则需要量化出来 。
因势而动的动态组织优化也在同步进行 ， 从去年底开始 ， 融信中国开始调整组织架构 。 这样做的目的有三 ， 一是要深耕 ， 要做升级管控；二是为了扁平化、效率更高；三是让管理的颗粒度更细一点 。
针对十个区域 ， 融信也做了分级授权 ， 两个规模较大的区域集团将获得更多的授权 ， 集团只管核心的里程碑节点 ， 这类区域集团已经可以做到深耕 ， 而规模相对小的则需要集团更多的管理和投入 。 极致的深耕正在给融信带来区域规模效应 ， 今年上半年 ， 浙江区域集团所辖的杭州单城就为融信贡献了220.79亿元的销售 ， 占公司总销售额的36.58% 。
而在对外方面 ， 融信进一步用合伙人的思维寻求合作 ， 今年跟接近十家房企建立了合作 ， 并协议签下超20个项目 。
做长期主义者是融信中国的经营信条 ， 而以此为目标所修炼的“内功”让融信可以从容地面对“三道红线” ， 对融信来说 ， 这既可以约束其财务不断优化 ， 也能够更充分地发挥其运营优势 。
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