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苹果苹果为什么采用如此传统的组织架构还能赢？|未来组织( 二 )


而苹果这家全球最成功的巨无霸企业 ， 规模庞大、业务复杂 ， 竟还保留着似乎最传统的职能式组织模式 ， 简直有点不可思议！到底为什么？苹果是怎么做到的？
苹果苹果为什么采用如此传统的组织架构还能赢？|未来组织
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1997年乔布斯回归苹果 ， 当时苹果拥有8000名员工、70亿美金的生意 。 当时的组织模式就是事业部制的 ， 几个事业部总经理掌管着各自的业务 。
据苹果大学校长Joel介绍 ， 当时这些事业部之间也常打架 ， 主要是为了内部转移价格而打 。
乔布斯觉得这种组织模式不利于内部创新 ， 在回归的第一年的某一天 ， 干掉了所有的事业部总经理 ， 取消事业部制 ， 把整个公司变成只有一个人负责盈亏的组织模式 ， 也就是“传统的”职能型组织模式 ， 一直管到现在-一个拥有13.7万人、2600亿美元的超级科技公司 。
我们好奇的是 ， 如果iPhone或者iPad卖得不好 ， 没有事业部、没有事业部老大 ， 我们可以让谁背锅、需要干掉谁？
从目前的职能式组织模式来看 ， 没有一个人需要对iPhone或iPad等具体产品的销量和利润背锅 ， 除了CEO库克；或者说大家都有份：设计的老大、工程的老大、营销的老大、技术的老大、运营的老大、零售的老大、财务和人力的老大等等都要来集体背锅 ， 这怎么搞？！而且情况不妙的时候大家还可以互相指责 ， 设计骂技术、技术骂营销、营销骂运营、运营骂零售……以中国人的看法来说 ， 这不是三个和尚没水喝吗？这怎么搞？！
职能型组织中的关键人物-职能线老大-分管设计、供应链、运营、营销、零售等等领域 ， 如果都扮演铁路警察角色 ， 大家都各管一段 ， 无时无刻都需要协调 ， 打架是常有的事！每次协调未果 ， 都去找一把手库克这位老娘舅 ， 他不疯了才怪！
此外 ， 职能型体制 ， 与事业部相比 ， 似乎少了很多培养领军人物的机会 ， 这对于培养全局商业思维、实施组织继任计划 ， 好像也不太有利 。
这一切是否有点不可思议？为什么苹果要这么做、能这样做？
苹果有独特的管理和组织哲学 ， 这一切都基于苹果的使命与战略 。 苹果致力于创造最好的产品丰富人们的生活 。
苹果认为 ， 他们赢的关键是创造伟大产品 。 在技术进步日新月异、颠覆创新比比皆是的当下 ， 要想创造伟大产品 ， 苹果必须拥有专业深度 ， 其领导人需要拥有非凡的专业洞见和直觉 ， 才能领导并果断下注、拍板决策 。 苹果认为 ， 专家而不是掌管全局的总经理才能做出更加靠谱的技术和专业判断 。 因此他们拥有一个鲜明的口号和哲学：专家领导专家！
同时他们也担心 ， 如果保持事业部制 ， 那些事业部总经理们很可能会为了各自事业部的短期财务指标而牺牲产品的卓越性和全局利益 。
苹果还认为 ， 在考虑如何平衡产品的价值和成本方面 ， 拥有深刻技术造诣的专业线老大 ， 比总经理们做得更好 。
苹果苹果为什么采用如此传统的组织架构还能赢？|未来组织
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此外 ， 职能型的架构方式 ， 比较受到技术人才的青睐 ， 因为集中化之后他们可以互相学习 ， 向高手学习；也有利于围绕专业进行创新 。
例如 ， 苹果拥有600位照相机硬件技术专家 。 这些专家并没有分别为手机、iPad、笔记本电脑、台式电脑产品工作 ， 而是发挥整合的力量 ， 不稀释专业浓度 ， 以携手解决拥有共性的棘手问题 。
但是职能型组织的弱点也显而易见 。 各级领导者都可以从自己“狭隘的”专业视角出发 ， 造成互相扯皮和撕逼 。 如果各专业线各不相让 ， 最后矛盾一路上升 ， 到最高层就只有库克一个老娘舅可以充当裁判 ， 岂不要累死逼疯库克 。
我去过苹果总部几次 ， 每次都要问这个问题 。 苹果高管跟我解释 ， 苹果中高管在公司服务多年 ， 互相之间都是老同事 ， 早已学会怎样理性吵架 。 但无论他们怎样解释 ， 我都无法完全信服 。


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