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隔离|脸皮再厚的人，这么做他一定会领情，这是做领导批评人的高明之处( 二 )

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为什么这么说呢？首先 ， 因为不可预知的惩罚确实会引起人们的紧张和恐惧 ， 尤其是对于一些心理承受能力不是那么强硬的人而言 ， 上述的强硬语气可以起到一定的威慑效果 。
但是 ， 这种批评手段也不是对谁都能够奏效的 ， 就好比职场中就不乏有那么一群油盐不进的人 ， 领导的“恐吓”奈何不了他们丝毫 。 相反 ， 你越是威胁他们 ， 他们反倒觉得轻松自在了 。

因为身为你的下属 ， 他们反正觉得自己得不到你的赏识 ， 再怎么工作下去也只会被你不断欺压 ， 被你穿小鞋 。
所以在日常的工作中他们自然也就不会再继续顾及你的感受 ， 彼此的合作都已经难以开展下去了 ， 内心也早就接受了被辞退的可能 ， 在这种消极的人身上 ， 你还能指望他发挥主观能动性 ， 继续为公司的发展作出什么贡献吗？
其次 ， 作为领导 ， 光是口头上警告员工 ， 其效果也是微之甚微 。 因为你在处理员工问题上 ， 长期保持“外强中干”的态度 。 久而久之 ， 员工慢慢就会熟悉你的套路 ， 并开始对你的警告不作关心 。
你每次厉声批评过后 ， 被批评者的内心台词就会是：“你会怎么收拾我？”、“你除了口上说几句 ， 还能拿我怎么样呢？”
而你又恰恰碍于公司用人紧张的情况 ， 或者是不舍于对方的才华 ， 不能作为甚至不敢作为 。 陷入如此为难的处境 ， 你除了睁一只眼闭一只眼以外 ， 还能有什么妥善的处理方法呢？

因此 ， 领导批评下属的时候 ， 惩罚的范围和目的一定要说清楚 。
惩罚的范围是什么？就是指惩罚最高会高到什么样的程度 ， 什么时候点到为止 ， 惩罚完之后双方又应该保持一个什么样的关系 ， 这些都是在例行批评之后所应该强调的重点 。
如果员工和领导彼此都不作为 ， 一方破罐破摔 ， 一方忍气吞声 ， 如此一来 ， 耽搁的也是彼此的时间和机会 ， 这就是双输的局面 。
只有双方在阐明心意之后 ， 且还能保持一个相互容忍 ， 相互接受的合作关系 。 批评的价值才能彻底体现出来 ， 这种“批评”方能实现领导、员工乃至企业团队的共同发展 。

批评的目的就是为了改正员工的错误 ， 实现整体良好的可持续发展 。 弄清楚目的是什么 ， 对症下药就很简单了 。
想要让员工发自内心的悔改 ， 并取得他们的信服 ， 称职的领导就应该通情达理 ， 酌情处理 ， 不能自持身份上的尊贵 ， 让下属觉得自己彻底失去了你的信任 ， 当他们感觉自己未来的发展完全没有奔头时 ， 工作效率和积极性也会受到打击 。
再者 ， 在处理问题的过程中 ， 领导也应该有理有据 ， 摒弃含糊不清的态度 。 比如搬出公司明确的规章制度 ， 指出员工所违反的是哪一条 ， 那么身为员工就会自知理亏 ， 觉得你的批评是合理的 。

员工犯错 ， 情况普通时 ， 领导可以温和批评 ， 并结合实情来酌情处理；可一旦情况特殊 ， 面对某些原则性的问题时 ， 比如员工有懈怠工作的迹象、有出卖公司机密的征兆等 ， 领导就一定要明确自己的立场 ， 不能有丝毫让步 ， 批评要严厉 ， 务必让员工明白事态发展的严重性 ， 认识到自身的错误 ， 并立刻改正 。
只有当领导自己身体力行 ， 严格执行公司惩罚制度 。 规章制度的存在 ， 才有意义 ， 才会让员工感受到压力 ， 有了压力 ， 员工才能真正去遵守执行 ， 保障公司的正常有序运转 。
02带有针对性的批评 ， 比厉色疾言更有效果
唐代赵蕤所著《反经》有言：“凡伐国之道：攻心为上 ， 攻城为下；心胜为上 ， 兵胜为下 。 是故 ， 圣人之伐国攻敌也 ， 务在先服其心 。 ”
攻打一国的方法 ， 以征服人心为上策 ， 以征服城池为下策 。 心胜为上 ， 兵服为下 。 所以圣智之人讨伐他国、战胜敌人 ， 最要紧的是先使其心服 。
事实上 ， 治人之道和治国之道无二 ， 作为领导 ， 光凭厉色急言 ， 靠硬手段是不足以让人心服口服的 ， 想要通过“批评”的途径来收获一个人的信服 ， 就同样强调以“攻心”为主 。

如何攻心呢？自然是需要拟定针对性的政策 ， 比如从对方所侧重的利益着手 ， 这就不失为一种极富成效的方法 。
举个简单的例子：我们想要保护环境卫生 ， 可光靠嘴上说着“保护环境 ， 人人有责” ， 是难以有好的效果的 。
因为口头上的保证并不能让人们重视到问题的严重性 ， 也没有将环境卫生与个人利益联系起来 ， 所以他们才会有恃无恐的去搞破坏 ， 即便是有心悔改 ， 也只是心血来潮 ， 不得长久 。


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