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能力薪酬设计的基本方法( 二 )

薪酬设计


胜任力薪酬设计方法的探索
如果说技能薪酬和知识薪酬作为激励具体技能的方案，其技术路线已相对成型，那么对于关注人的抽象素质的胜任力薪酬来说，其设计方法尚未形成广泛认同的主流模式 。或者说，前两种薪酬计划的基本设计方法都可以在能力薪酬计划中综合使用 。它们与胜任力薪酬最重要的区别在于，这里所要激励的“胜任力"与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非具体的工作内容和技术要求 。比如，通用电气公司认为其管理层必须具备四个“E”的能力特质：精力旺盛（energy）、善于鼓舞士气（energize）、有锐气（edge,果敢决策的能力）及执行力（execute,推动实施以取得成果的能力），这样的员工才是符合公司价值观且能够支持公司战略实现的人才；相应地，企业的各种培训和能力激励方案也都基于四个“E”来展开 。
另一个重要的区别体现在具体的技术方法上 。特别是20世纪七八十年代以来逐步得到运用的胜任力模型（也称“素质模型”）技术，作为挖掘绩效优异者特质和潜质的方法，为胜任力薪酬提供了一定的基础 。素质模型的建立方法是一个复杂的程序，从操作的角度来说主要包括以下步骤 。

能力薪酬设计的基本方法

文章插图
 
一个素质模型的构成一般包括了针对某个人或某专业群体所应具备的素质条目、每个素质词条的界定，及其所对应的能力等级或行为等级描述 。
对能力层次的综合激励：基于任职资格的薪酬计划（方案）
以上分别介绍了侧重于技能、知识和胜任力的薪酬计划的设计方法，这里介绍一种将各种能力层级进行综合考虑的薪酬计划，即基于任职资格的薪酬计划o任职资格体系其实是将有关任职者所需的知识、 技能、经验、胜任力等各方面的“能力"要素进行整合、分类、分级的能力体系 。
从发布主体的角度来看，任职资格体系可分为两类：一类是由国家相关部门、相关行业机构等颁布的通用任职资格，也就是我们大家熟悉的国家资格等级、专业职称等 。比如，高级工程师、助理工程师；教授、副教授、讲师、助教；一级技工、二级技工、高级技工、技师、高级技师，等等 。一类是企业内部自行设计和推行的任职资格体系，企业（或事业单位）一般会被要求使用以上的通用“职称”，但是，如果组织对人的能力有特别的要求，或需要有自主的能力体系来开发和激励员工，就可以自主开发内部的任职资格体系 。
在一个组织（企业）内部，任职资格体系一般都基于职类、职种（职位簇）来进行分类梳理和设计，针对各类专业人员建立其任职资格序列等级（技术序列、销售序列、生产序列等），任职资格序列的每一等级都对应着具体的知识、技能、经验和胜任力等能力要求，这些能力要求的等级描述一般会作为进行职称评定的标准，通过评定的人员即获得相应的职称等级 。基于任职资格的薪酬以任职资格等级作为薪酬支付的基础，薪酬水平等与“职称”（或内部任职资格等级）密切挂钩 。
同时，任职资格体系作为与职位、职务等级并列的序列系统，也往往成为员工职业生涯通道的重要基础 。可见，任职资格等级作为一种综合了知识、技能、胜任力和职业生涯发展的能力标准等级，能够为薪酬提供较为丰富的支付基础，因此，相对于各种针对特定能力层次的工资计划来说，基于任职资格的工资计划在管理实务中往往得到了更多的应用 。
能力薪酬可能存在的问题
作为以人为中心的激励方案，能力薪酬在设计和应用中同样有其局限性和问题 。
第一，针对能力本身进行界定、分级和定价是一个复杂的研究和设计过程，要使员工获得一致认同，需要做大量的工作 。此外我们知道，职位工资的基本水平可以通过薪酬调査来获得参照，而给能力定价的参照系就没有这么明显和丰富了 。
第二，能力薪酬计划一般都必须与培训计划密切联系，这就可能产生公平性问题 。也许不是每个员工都能够得到同样的培训机会，那些没有机会接受培训从而处于技能工资较低水平的员工，很可能会产生不公平感，他会想：我工资低的原因并不是因为我的能力不够，而是企业根本就没有给我提高技能的学机会！
第三，成本问题是能力薪酬最大的一个弊端 。一方面，能力一旦被掌握便不会消失，在小时候学会骑自行车之后，你一辈子就都拥有这项技能了；另一方面，技能的变化方向是单一的，它会随着学习及经验的积累而不断增多，而不会像绩效结果那样可能时好时坏 。这样，随着技能的增长，基本工资就要相应地递增，这就强化了工资递增的刚性 。除了工资的增长成本之外，相应的培训成本、对能力体系的管理维护成本等，都使能力薪酬变得“昂贵特别是对于劳动和技能密集型企业来说，一定要慎用技能工资方案 。


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