那么作为协调人，我懂一些互联网产品设计，而且也会去找一些有这方面经验的人进行咨询，主要是帮助产品经理完成互联网产品设计，这些产品经理从原型设计开始学习，差不多经过半年的锻炼都能上手 。主要是产品设计品味不是短期能提升的，但互联网医疗业务的核心不在于抖音一样的体验，而是解决问题，体验足够好即可 。
其实最累的还是产品设计理念，很多互联网思维的设计需要一遍一遍再一遍地给产品经理们灌输，想想在传统业务系统成长多年的人突然给出互联网设计思想有多难，就一个注册要简化的问题，你都要拿着笔画，甚至到狮吼，这才明白 。
④ 人力协调：公司互联网核心团队基本上都是我通过各种渠道挖来的，对于创业型有投资而且想在新领域突破的公司，必须快速吸引互联网人才，产品业务和维护开发人才老板挖，互联网技术人才我来挖，短短一年就建成了三十人后续规模达五十人的企业团队，朝气蓬勃，但更关键是消化人才，我的做法就是不断构建研发与产品的宏达蓝图，你们也可以理解为画大饼，尽管虚，但是在这个阶段有用 。大家能看明白公司的发展主旨，研发需要承担的内容，每个团队每个人需要前进发展的路线，这就类似研发规划和发展参考手册，那么就能大量减少解释沟通成本与磨合 。
⑤ 高层沟通：主要是与Boss的协作沟通，上面提到了招聘人力与企业内消化，其实研发头的核心就是理解Boss的经营意图，并且在其不擅长的技术领域给予帮助，让他明白什么可为什么不可为，做什么代价高，什么问题不解决会后患无穷，例如：遗留系统的升级问题，我立主尽快升级到业务中台，即便人力资源不够的情况下，我选择理想的外包团队与核心团队一起完成，这就是解决办法，Boss觉得可行就拍板，一年多耕耘，新业务中台很快成为公司客户增长最快的产品 。
因此Boss告诉你我想干什么，你的作用就是在现有条件下怎么干！干不干那是Boss的决策，但你始终要给予客观的评估 。
⑥ 技术落实：作为研发头必须要有过人的技术能力，尤其是在软件架构方面，否则难以镇住各路神仙，但是光有技术还是不够的，关键在于对公司研发产品架构方向上的有力量的支撑与构建 。
我们的APP后端上什么技术服务，那么我就要先将技术服务预研做清楚，尤其是技术特性到底是否符合业务支撑需要得讲清楚，甚至在云主机上直接构建好服务，并指导开发在自己所构建的技术体系上进行开发，例如：我坚持走PostgreSQL，那么所有遗留系统就必须从MySQL进行迁移，不会迁移的工程师，我直接写迁移手册，做例子指导 。
我们上微服务，API网关大家不懂，我就自己研究Openresty，写Lua做动态转发，甚至很长一段时间内我就配合工程师落实互联网上线发布的节奏，直到再手把手教会具体工程师作为后续的技术维护负责人 。
前端或者是院内系统，可能技术并不擅长，但是并不影响这些团队人员对你的信赖，有很多情况，作为技术头，你知道和掌握的情况和研发经验要比他们全面得多，因此你总能站在解决问题的角度提供一定抽象的思路，这种思路就是不同技术团队的共同语言，搞清楚解决思路然后在具体实现上，大家就不用说太多，直接落实解决即可 。
文章插图
【技术总监 CTO平时都在做些什么？】总之，CTO/技术总监岗位是个极其辛苦且不讨好的位置，并不是所有人想象中那么精英、霸气和惬意 。不仅需要掌握多方面的职业技巧和协作经验，而且还需要具备百折不挠的意志力，同时在国内的这种环境下，还要懂得一些中庸之道，不媚上、不欺下，懂得权衡轻重，还要能有效解决问题 。另外自己的专业技能还必须不断提升，甚至在复杂的环境当中，随时做好救火队长 。
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