江苏龙网

  1. 主页 > 生活百科 > >

券商|推行职业经理人制度，如何与工资总额管理漂亮配合( 二 )

贝壳券商


一是尝试突破原有的工资总额限制 。
例如实行工资总额备案制 ， 或匹配如项目分红、上市公司股权激励等可以在现有工资总额之外对职业经理人开展激励的各项手段 。
二是用足工资总额管理机制 ， 灵活运用政策进行工资总额管理“开源” 。
例如科改企业可以根据《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》和各项科改政策要求探索工资总额单列 。
二、“破平衡” ， 合理分配企业工资总额
除了由于政策因素限制导致的工资总额不够发的问题之外 ， 在执行层面也存在集团内部搞平衡的问题 。
一是上级集团既然要开展职业经理人改革 ， 多多少少也是有一些工资总额的“余粮” ， 所属企业往往在推行职业经理人制度后 ， 实现了业绩显著提升的目标 ， 原则上可以 ， 也应当获得足够的工资总额给付职业经理人的薪酬 。 但到了核定薪酬和兑现的阶段 ， 集团却开始“削峰填谷” 。 在对多家下属单位开展工资总额分配时 ， 怕兄弟单位眼红 ， 怕同级干部嫉妒 ， 不愿意给创造出业绩的改革试点企业和其职业经理人匹配足够的工资总额 。
二是一些子企业积极参与职业经理人改革 ， 创造出了增量 ， 通过业绩贡献为集团做大了工资总额总盘子 。 但集团却限于历史因素 ， 不得不养着另一些体制相对传统 ， 效能相对较低 ， 处在集团整体产业链条支配地位的企业 。 需要将职业经理人改革创造的业绩成果带来的工资总额进行“再分配” ， 造成了内部工资总额管理上付出和收益的不对等的现象 ， 既影响了集团内部市场化机制的树立 ， 又会极大的打击开展职业经理人制度试点企业的积极性 。
这样的现象客观存在 ， 其背后也存在一些理性原因值得我们思考 。
例如 ， 受到集团发展战略的影响 ， 必须要对一些关键点位、支柱企业的工资总额进行倾斜 ， 从而无法真正从集团层面开展内部市场化的工资总额分配管理机制 。
同时 ， 由于集团产业链发展不均衡 ， 企业转型升级也需要时间 ， 集团对一些不具备产业链协同效应的企业必然要进行一定的扶持 。
再者说 ， 集团考虑到ESG管理要求 ， 国有企业需要承担部分社会责任 ， 由于历史原因 ， 必然需要对一些岗位匹配一定的工资总额 。
最后 ， 集团的市场化意识还尚未形成 ， 职业经理人改革本质上是对企业文化的巨大冲击 ， 在企业改革的转型期依然面临一定困难 ， 不能急于求成 ， 需要随着市场化机制的不断完善 ， 逐步优化工资总额分配机制 。
但上述“搞平衡”的模式毕竟还是和中国特色现代企业制度对建立市场化经营机制的总体要求存在冲突 ， 随着职业经理人制度的引入 ， 企业市场化程度的提升集团也必须要正视这个问题 ， 从根本导向上逐步实现转变 ， 实现市场化机制与工资总额管理机制的融合 。
具体来说 ， 就是企业集团要建立公平的机制 ， 鼓励企业积极参与职业经理人改革试点 ， 努力尝试突破增量 ， 对试点企业的工作成绩进行确认 ， 并优先刚性匹配其应得的工资总额 ， 再去考虑平衡的问题 ， 而不能陷入平均主义的陷阱 ， 在工资总额分配时损有余而补不足 。
三、“精试点” ， 良性互动释放发展潜能
在实践中 ， 我们不难发现 ， 企业集团在进行职业经理人改革 ， 试点企业的时候 ， 往往会选择层级相对低 ， 规模较小的企业 。 认为只要选择初创期、小规模的企业 ， 就可以避免对工资总额的冲击和影响 ， 让职业经理人制度能够运行下去 。
但实际上 ， 很多集团在实践了一段时间后却发现改革成效不明显 ， 甚至有不少试点最终都失败了 ， 职业经理人纷纷达不到业绩指标而退出 。 到最后一算总账 ， 发现制度没建立起来 ， 工资总额反而没少掏 ， 集团成了“冤大头” 。

实际上 ， 这个问题归根结底是试点选错了 。 集团只看到了职业经理人的高额薪酬给集团带来的压力 ， 从而更倾向于选择小规模企业 ， 却忘记了许多小规模企业其实根本不适合开展职业经理人改革 ， 容易造成管理实际和制度创新的错配 。
集团如果能够打破这一想法 ， 让职业经理人去到更合适的企业 ， 不仅不会被职业经理人的高薪所限制 ， 反而能够通过职业经理人带来集团的整体工效提升 ， 进一步创造出更多的工资总额 ， 为集团缓解压力 。
具体来说 ， 规模越小 ， 发展程度越低的企业 ， 对工资总额的影响因素更多受到规模要素的主导 ， 此类企业自身能力发展有限 ， 且市场化意识大概率会相对比较低 ， 职业经理人很难适应 。


推荐阅读


上一篇：薄荷菊花茶冻的做法,薄荷菊花茶的做法

下一篇：制造业|工厂招工挑三拣四，卡年龄，卡学历，如今放宽至50岁却无人问津