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|创业者要了解带团队的11个要点( 三 )


有三种类型的因素会对团队的业绩产生影响 ， 这些因素连同它们互动的方式共同形成团队的架构 。
面对面的架构是那些在办公室中运作 ， 可以用心的感官直接感受到并且显而易见的因素 。 其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流 。
社会架构是影响团队的更为广泛的企业组织、商业和环境因素 。 它包括激励系统、权力结构、文化因素、顾客需求及竞争压力 。
个体架构是指每个人带到办公室的观念、情感及更为深层的信仰 。
团队结构的这些因素密切联系 ， 而且 ， 如果团队结构的每种因素一旦完全被看做团队系统的一部分时 ， 它就成为可以迅速提高团队效率的杠杆 。
当我们剖析复杂的互动交流时 ， 通过细致观察就会发现 ， 团队成员表现出如下四种行为方式：
1、发起者发起一连串行动；
2、追随者支持发起者；
3、反对者反对发起者；
4、旁观者在一旁观察并发表推动发展的评论 。
通过对团队中这四种行为方式的研究 ， 有助于认清和转变团队行为 。
第3 ， 领导者要知道如何进行团队招聘与选拔 。只有找对人才能做对事 。 招人要注意的八个问题 。
1．仓促招聘 。
匆忙地进行招聘 ， 一般容易使标准降低 ， 或者忽略了应聘者的负面因素 。 由于招聘工作一般需要90到120天 ， 因此 ， 如果一位身处高位的要员突然辞职 ， 招聘他的继任者的工作就应立刻进行；如要增设新职位 ， 更应提前3到4个月进行招聘 。
2．依赖面试评价应聘者 。
常用的面试对于提高招聘的准确率贡献很小 ， 仅仅能增加2％的准确性 。 为什么面试的效率这么差 ， 却依旧是常用的选拔手段呢？
专家们提出了三种解释：
第一种是：绝大多数管理者在面试前没有规划好面试的结构 ， 也没有确定好何为合格的答案；
第二种是：应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历 ， 对如何呈现一个好印象也更有技巧；
第三种是：面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作 ， 这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高 ， 但管理者依旧采用的重要原因 。
3．用最好的人 ， 而不是最适合那份工作的人 。
不要为了符合应聘者的能力 ， 而把职位提高至超出本来的要求 。 为了避免聘用资历过高而最终可能厌倦或离开的人才 ， 雇主需研制一份实际的要求细则 ， 并在招聘时以它为范本 。
4．用成功员工作榜样 。
以一个成功员工的特点作为选择的标准 ， 听上去似乎挺有道理 ， 但问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的 。
比如说 ， 在一个对70多个公司近千名优秀推销员推销技巧的分析中发现 ， 这些优秀推销员都有三个相似的特征：
①在遇到拒绝时具备高超的表达技巧；
②外表整洁；
③穿着相对保守、不新潮 ， 特别爱穿黑色的鞋子 。
但是 ， 当研究者对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时 ， 发现他们也具有上述相同的三个特点 。
这表明：在对业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中 ， 必须验证这种区分方法与技术的有效性 。 否则 ， 管理者们可能会挑选出貌似优秀实际上却很差劲的应聘者 。
5．采用归纳法 。
询问应聘者一些能具体以数据表示的成就 ， 以证实他的自我介绍 。 采用计分法也可有效地对应聘者作出测试 。 以10分为满分 ， 看他如何作自我评估 。 通常而言 ， 如果自己有某方面的弱点 ， 而又不希望被发现 ， 他会给自己打7分；而充满信心的人 ， 则会给自己打8分或9分 。 但事实上 ， 自己有某方面弱点的应聘者都会给自己打8分或9分 。
6．提无意义问题 。
与年龄、性别、婚姻、种族或宗教有关的问题 ， 可被视为对应聘者的歧视 。 所提问题应与这项工作所需的能力有关 ， 如你是否可以加班工作和出差？
7．忽视对应聘者过去经历的查证 。
对招聘者而言 ， 这会是一个致命的失误 。 向推荐人查证 ， 可获悉应聘者过去的表现 ， 并发现他潜在的弱点 。 如果获得的材料对候选人是负面的 ， 便应对提供者作出解释 ， 表示他所提供的信息有助于评定候选人 ， 使他发挥最大潜力 。 而在这样的情况下 ， 秉着对候选人的负责 ， 提供者本人坦诚的态度是最重要的 。 其中一个提问技巧是：如果你要向这位应聘者提出忠告 ， 以帮助他在事业上更进一步 ， 你想告诉他什么呢？


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