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华为|华为：活下来！( 二 )

华为任正非现金流


但提人效并不是去通过克扣员工的工资去实现；而是将员工奖金升职升级与经营结果挂钩 。 ??
当公司利润和现金流实现增长的时候 ， ??经营性利润增长的奖金要多一点 ， 以此激励大家去争抢利润 。 ?
通过绩效考核实现人效人提升：设立KPI对等奖赏机制 ， 将绩效指标纳入团队考核中 ， 对人效水平优秀的团队进行奖励；强化以利润为中心的考核 ， 提高激励力度 。
组织集中兵力打歼灭战 ， 提升了盈利 ， 人效才有意义 。
人效提升是企业稳健发展的基础 ， 也是长期主义 。
人效提升的途径有很多 ， 无论是通过绩效考核还是通过人员成本控制 ， 只要是能让企业重燃就是有效 。 03
激活组织
补充新力量
在非战略机会点上不能乱花钱 ， 但在战略关键机会点上 ， 生存危机点上 ， 可以不惜代价投入 。
华为以前的业务是以销售和服务为主的 ， 自去年开始军团将是公司未来最重要的业务变化方向 。
军团组织需要补充的人 ， 主要还是要懂研发、懂技术、懂产品的人 ， 只有这样才可能在洞察到客户的痛点的时候提供方案 。
任何一家做技术的企业 ， 拥有技术核心的成员 ， 才算有竞争力 。
人才是技术创新的驱动力 ， 优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力 。
因此 ， 许多公司都会把招揽人才、培养人才作为一项战略 。
招聘人才 ， 需要30次顾茅庐；更要敢于给新人更大平台 。 人
才招聘经常会遇到的一个瓶颈：部分领导者不敢招能力较强的员工 。
他们担心长江后浪推前浪 ， 浮事新人换旧人 。
造成团队只有领导一个能干的 ， 其他成员都要依附于领导 ， 久而久之 ， 团队的竞争力越来越弱化 。

除了要在外招聘 ， 内部培养也是拥有人才储备的渠道 。
人才是团队的基础 ， 培养员工要因材施教 ， 根据不同员工的技能水平、学习能力以及自身素质 ， 选择有针对性的培训 。
如何培养人才？小逻辑在这里列举两种情况：
1、工作能力较弱 ， 但是工作意愿很强的员工 。
俗话说“世上无难事只怕有心人”
当员工的工作意愿很强的时候 ， 管理者要把握住下属学习积极性的高峰期 ， 适当引导和针对性提高其工作能力 ， 例如可以通过技术培训等方法提升 。
另外 ， 需要及时跟踪培训效果；一方面是对员工的人文关怀 ， 另一方面也是培训效果的复盘 。
2、工作能力强 ， 但工作意愿低的员工 。
这类型员工往往很有个性 ， 有时候别人半天搞不定的活给他一会便能出结果 ， 但是由于其工作意愿较低 ， 久而久之也会影响周边的同事 ， 让办公区沉浸在低压环境里 。 这就需要管理者适当的引导 ， 通过指导 ， 强化员工的工作意愿 。
一个卒只能手握一把刃 ， 但一个军师能带一个团冲锋陷阵 。
所以 ， 要想团队有发展 ， 就要敢招诸葛亮 ， 而不是要三个臭皮匠 。
人才招聘、人才培养无论在何时都是重中之重 ， 优秀的人才队伍能激发团队的活力 ， 提升团队整体的作战力 。
以人为本 ， 从实际出发 ， 从战略出发 。
当全球经济长期衰退 ， 华为要把活下来作为主要纲领 。
寒冬下 ， 降本增效成为每个企业的战略目标 。
*注：文中部分观点借鉴于第一财经的《全文来了！华为任正非：全球经济长期衰退 ， 要把活下来作为主要纲领》


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