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深网丨美团解开佣金疑云：7000亿交易额对商家抽成4％，每单亏1块( 二 )


具体来说，从2012年开始，美团就力推团队“疯狂访问，疯狂下单” 。销售每天要完成6次有效拜访和2次新增，不管行业，只要是你的事业部内，不管是餐厅还是酒店，进去谈；
美团取消了原本负责收营业执照、做货架包装的部门，直接交给销售，大大提高了订单的时效和数量；
同时根据不同的市场情况调整佣金比例 。市场份额高的地区高提成负责赚钱，竞争激烈的地区在扩大市场份额和提成比例上保持平衡，没有统治力的地区为了规模放弃提成；
降低销售的提成，用省下来的钱买流量，从而拉动销售，提高市场份额，形成正向循环 。这一系列游戏之后，2011年初美团的市场份额是10%，年底上升到18% 。
在管理方面，王兴是拉姆查兰领导梯队的粉丝 。他亲自邀请了这本书的译者徐中博士对美团的管理层进行了两次培训，他觉得自己受益匪浅 。王兴赞同书中的观点，“在这个时代，企业各级领导的领导力是决定企业竞争力的关键 。”甚至把这本书列入了美团员工的必读书目 。
深网后期接触的美团员工，很多都读过这本书 。2020年，王兴还以此为借鉴，启动了“领导梯队计划”，实现人才盘点、轮训、继任规划，为未来十年的人才梯队培养提供组织和制度保障 。
基于此，架构以王兴为首，主要业务负责人和职能部门负责人组成团队 。他们是美团点评的核心高管 。通过每周和每月的团队会议保持相互沟通；在整体战略和预算确定后，垂直板块负责人的自主性是很高的 。比如王会文(2020年退休)、肖恩、慕容军、赖斌强(2017年离职创业)都是独立经理人 。
例如，美国代表团率先实施了“SABCD”区域分类 。越是一线城市、市场体量大、竞争激烈的地区，上报和回复环节越短，以控制管理层的管理范围 。
这套体系保证了美团各板块能够灵活应对市场竞争的变化，美团整体能够在关键时刻根据当前环境做出决策和选择 。
知乎CEO周源创业初期，有一次王兴和肖恩来找他聊天 。当他们看到周源印刷不同职位的名片以满足不同的人时，王兴告诉周源，“所有合适职位的人都应该招募” 。
美团早期也提到“借假东西修真”，大意是结果和过程指标的数字是“假的”，而人才和组织发展的提升是“真的” 。管理者的最终目的是让下属成为“自己”，让他主动把事情做好 。经理不在了，公司和业务还能健康成长 。
赢手:变身外卖超级平台
千团大战之后，美团的另一个重要战略是在2015年收购了大众点评的合并，让美团进一步有了店内餐饮的基础 。
过去很长一段时间，在有规模潜力的市场，补贴换来市场份额，然后烧成头部公司，成为创业公司寻求快速成长的关键 。这种通过补贴和垄断来创造价值的方式无疑是有效的，但这种方式过于短视，远离了商业的本质 。
王兴很快意识到了这一点 。“有限游戏”的边界变得模糊，竞争优势将被消除 。反对者甚至可能来自不同的行业 。所以在他的“无限游戏”的论断中，需要通过新的业务拓展来巩固护城河 。
2015年，王兴决定进军外卖行业 。在此之前，这项业务低调试水了两年 。按照王兴的逻辑，两年时间足以验证一个市场的可行性 。
其实美团做外卖也不算早 。当时，张在上海交通大学创办的饿了么已经获得了大学生的认可，日活接近400万，主要用户开始转向白领 。除了饿了么，美食家俱乐部、百度外卖等平台因为目标受众和线上餐厅类型的不同，占据了棋盘的一角 。
从战略层面来看，美团外卖今天有两个关键节点 。
一个重点是2015年决定从校园市场向白领市场转型 。在此之前，美团外卖虽然占据了较大的市场比重，但在白领市场上却不如专注中高端的百度外卖 。
2015年上半年开始，美团进入高收入、高消费频率、高客单价的白领市场；截至年底，美团外卖稳居白领市场第一，美团外卖月营业额超过23亿元，日订单超过300万单 。王兴亲自宣布了这个结果 。
如果把时间线拉长到长期，白领市场的突破会给整体市场带来显著的提振 。2015年上半年，美团外卖交易额为470亿元，2017年交易额增至1710亿元 。
另一个关键战略是2015-2018年与阿里支持的饿了么竞争 。
2016年春节前，在其他平台帮助骑手返乡过年的时候，美团高层反其道而行之，决定用补贴的方式留住骑手，以保证春节期间和春节后的运力 。美团外卖也大规模招聘骑手，只要入职就会拿到奖金 。
这让美团外卖在元宵节前恢复了全部产能，市场份额再次与饿了么拉开距离 。易观数据显示，2015年上半年，美团外卖市场占比41.24%，饿了么为38.75%；2017年底，美团外卖率提升至46.1%，饿了么将达到39.5% 。


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