OYO酒店：下沉与深耕的逻辑( 七 ) 在2005年至20

采访中，笔者也了解到这样的信息：OYO酒店的运营伙伴刚接管这家酒店工作时，与一家旅行社达成未来半个月的团客接待协议，如果达成，可以让酒店入住率在接下来的两周里接近100% 。然而酒店业主安排的自家亲戚，却在前天接待时接下了整整一周的预约订单，最终旅行社团客未能入住，而随后一周里，酒店有一半客房处于空置状态。

这个案例既反映出专业运营理念与“家庭作坊式”经营理念的区别，也同样反映出合作双方的信任与沟通的问题。事实上，在OYO酒店“大踏步”迈向规模化的过程中，同样存在不少因理念差异和沟通不畅，导致合作未能达成预期的情况。随着运营伙伴逐渐深入到酒店的运营中，能够真正给门店带来入住率及收益的时候，就是OYO酒店与单体酒店业主实现双赢的时候。

经济型小微单体酒店的客源构成，要求OYO酒店不仅要做到让酒店在团客上获得更多利润，更要在线下散客的入住上提升收益；不仅帮助酒店从线下旅行社和线上OTA等间接渠道赚取更多利润，更重要的是能帮助酒店从品牌自身的直销渠道赚取更多利润。尽管一方更注重眼下收益，另一方关注长远发展，但在“营收管理”的道路上，二者将会殊途同归。事实是，越来越多的单体酒店业主在与OYO酒店的合作中，开始理解到OYO酒店“放眼到未来三至五年的收益增长”的逻辑，并主动向品牌方开放了包括集团账号、订单管理系统和人员权限。