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印度制造弱？vivo：印度工人效率近中国人的90%

https://tech.163.com/19/1226/09/F1AIJJ5O000999D8.html 黑框眼镜 ， 藏蓝色“莫迪坎肩” ， 白色衬衣 。 vivo印度国家公司CEO陈志涌 ， 就这样出现在中国媒体面前 。 这于他而言 ， 是平时并不经常穿着的“盛装” ， 缘于参加了印度板球协会的活动 。 已经在印度市场打拼十几年的陈志涌 ， 早已熟谙当地习惯风俗 ， 学会了理解和尊重当地文化 。 5年时间 ， 他带领团队从5个人发展到近万名工作人员 ， 让vivo在印度从零品牌知名度到近百分之百知名度；门店发展到7万多家 ， 市场份额(线上+线下)占据全印度第三 ， 在印度站稳了脚跟 。 今年12月13日 ， vivo印度举办了5周年庆典 。 vivo CEO沈炜罕见地出席了活动 ， 提出未来5年vivo在印度本地化的发展方向：More Local More Global 。 态℃|解锁vivo印度生存之道：越本土化越全球化 vivo印度五周年庆典 “沈总说 ， 过去5年我们在印度度过了生存的阶段 ， 接下来5年 ， 我们将更多思考怎么引领 ， 甚至突破以前在国内都还没有做过的尝试 。 ”陈志涌向网易科技等媒体表示 。 可是 ， 接下来5年 ， 对陈志涌来说挑战只增不减 ， 印度智能手机市场终将如中国市场般 ， 进入血海厮杀的竞争阶段 。 抢占两个制高点：宝莱坞和板球 “走 ， 到印度去 。 ” 2014年 ， 在中国智能手机市场已经趋于饱和 ， 增速放缓之时 ， 国产手机厂商纷纷将目光瞄向了海外 ， 其中 ， 印度成为中国手机品牌出海的聚集地 。 这一年 ， vivo选择进军印度 ， 并成立了vivo印度国家公司 。 “vivo在中国已经有10年甚至更久的历史 ， 而vivo在印度是一个仅仅只有5年历史的新品牌 ， 所以在过去3、4年中 ， vivo印度更多的是关注品牌知名度的建立 。 ”vivo印度品牌战略总监Nipun表示 。 对于印度消费者来说 ， vivo是一个全新品牌 ， 对其一无所知 。 因此 ， 如何让消费者感知到vivo品牌成为当务之急 。 “在印度有两个跟消费者沟通的制高点 ， 印度永远离不开的两个主题：一个是板球 ， 一个是宝莱坞 。 ”陈志涌提到 ， “所以说 ， 如果跟消费者快速建立联系与沟通 ， 肯定要占领这两个制高点 。 ” 据了解 ， 板球作为一项运动在印度人民心中更像是一个信仰 ， 是在印度每个角落孩子们所玩的一种运动 。 每年一度的IPL赛事(印度板球超级联赛)将邀请全球最好的球手组成各自队伍进行为期7周的比赛 ， 在这7周当中 ， 每晚都会有为期2-3小时的比赛 ， 也会有成千上万的人观看这个赛事 。 该联赛的品牌价值超过41亿美元 ， 在印度甚至高于奥运会和足球世界杯等世界超级体育赛事 。 “IPL赛事更像是一场全国的节日狂欢 。 ”Nipun说 。 vivo则在2015年抢下该赛事冠名 ， 与印度板球联赛合作 ， 签下了2016年和2017年两个赛季 。 “我们当时第一时间就知道了百事要退出的消息 ， 因此是最早跟对方去接触的 。 来到印度之后 ， 我们一直在等待这样的机会 。 ”陈志涌回忆道 。 在签约的时候 ， 陈志涌记得非常清楚 ， 按照合同条款 ， 签完字之后 ， 需要48小时之内付第一笔款 。 vivo当时签完字后 ， 财务在现场就直接将钱给付清了 。 “对方觉得很奇怪 ， 说合同里规定了是48小时之内 ， 有点不太相信 。 但回到我们本分的文化 ， 既然已经签了合同 ， 现在付与48小时付又有什么太大的区别呢？我们更希望表明合作的意愿和态度 。 ”陈志涌表示 。 态℃|解锁vivo印度生存之道：越本土化越全球化 vivo印度国家公司CEO陈志涌 从结果来看 ， 双方合作应该是非常愉快的 ， 因为在2017年双方又达成了5年的赞助续约协议 。 据印度板球管理委员会(BCCI)发布的声明 ， vivo的续约金额高达3.3亿美元 ， 相较此前的合同金额提升了554% 。 “我们认为这是与印度消费者深度沟通和共鸣的很好机会 。 任何品牌上的投入 ， 是个投资而不是成本 。 这次的投资回报就是vivo品牌感知的提升 ， 同时会帮助我们的品牌价值提高 。 ” 除了板球赛事之后 ， vivo还先后签约了宝莱坞明星Ranveer Singh和印度国宝级宝莱坞明星阿米尔·汗(Aamir Khan) 。 “我向阿米尔汗讲述了vivo的文化 ， 公司的愿景以及线下的布局 。 他认为vivo印度将会是非常伟大的品牌并且欣然与我们合作 。 在过去一年半的合作中 ， 阿米尔汗在所有的公共场所都在使用vivo的手机 。 ”Nipun表示 ， “因为阿米尔汗本人所具有的高知名度和高信赖度 ， 反向让消费者认为阿米尔汗都在相信vivo ， 所以消费者对vivo品牌的信任度也在逐步提升 。 ” 据了解 ， vivo印度目前在品牌认知度方面达到了近百分之百 ， 在年轻人的品牌和拍照领域也获得非常高的品牌认可度 。 态℃|解锁vivo印度生存之道：越本土化越全球化 vivo地铁广告 唯一有售后服务的品牌 当然 ， 仅有广告和明星的代言等品牌宣传工作 ， 就如空中楼阁 ， 还需要有给力的产品 。 在印度产品系列布局中 ， vivo会根据消费者不同的需求以及年轻人为主的市场特点 ， 划分了1500元价位段以下的Y系列；1500元-2000元价位段的S系列 ， 以及2000元价位段以上的V系列 。 vivo印度战略洞察总监Danish表示 ， vivo印度不是落后于vivo中国去发布一些产品 。 “我们在领先技术发布这方面 ， 并没有和国内行成非常大的时间差 ， 几乎是同时发布的 。 ” 不过 ， 还是会根据印度消费者的特殊习惯制定一些定制化的功能 。 比如 ， 印度消费者非常注重自拍功能 ， 注重社交行为 ， 会发到Facebook和Insgram社交平台上 ， 希望自己的照片更亮、更白 。 另外 ， 在外观方面 ， 印度消费者更倾向于非常多彩的产品外观 ， 因此vivo印度对产品外观设计上 ， 会在颜色和纹路方面 ， 根据印度消费者的喜好进行调整 。 “我们非常注重品牌的创新度 ， 争取我们每个产品的创新都能够做到印度第一 。 ”Nipun提到 。 比如vivo X21的屏下指纹是印度第一个推出屏下指纹的手机；vivo的 V15Pro的前置升降摄像头也是印度第一款升降摄像头；V17 Pro的前置升降双摄像头 ， 也是当时非常领先的技术 。 态℃|解锁vivo印度生存之道：越本土化越全球化 Danish认为从V9系列开始 ， 在内存、屏幕、电池等功能上明显强于竞争对手 ， 成为vivo进入印度市场以来最受好评的产品 。 据了解 ， V9系列发布时正值印度板球联赛开幕 ， 当时古吉拉特邦一个月的销售突破了10几万台 ， 是之前的3倍 。 此后 ， vivo印度连续推出的V11系列 ， 在2019年年初推出了V15系列表现都相当不错 。 2019年年初 ， IDC数据显示 ， vivo在印度市场份额接近了20% ， 在2000-3000元人民币的中高端市场上 ， vivo市场份额排名第一 。 “另外 ， 我们更多关注长远的利益 。 举个例子 ， vivo是印度唯一一个由自己公司拥有并运营所有的售后服务中心的品牌 。 ”Nipun表示 。 从短期来看 ， 售后服务并没有形成可视化的利益 ， 但从长远来 ， 由vivo印度公司去把控售后服务中心 ， 可以持续不断的给消费者提供优质的售后服务 ， 对品牌的美誉度提升是非常重要的一个维度 。 2020年将启动线上渠道 在渠道方面 ， 由于印度线上线下市场分配为65%和35% ， 因此在刚开始vivo进入印度的时候首先瞄准的是线下市场 ， 并将国内的代理商带到了印度 。 执行力较强的vivo团队在进入印度的8个时间 ， 就成功入驻了28个邦 ， 200余城市 。 但也正因为快速的扩张 ， 让vivo的渠道管理问题之间凸显出来 。 “当时 ， 在短短一年时间内 ， 我们渠道扩张了5倍以上 ， 由于扩张比较快 ， 我们意识到团队建设没跟上 ， 新开拓的零售门店服务就跟不上 。 与其跟不上 ， 我们不如聚焦 ， 将团队的能力再去提升 。 ”陈志涌表示 。 而且在vivo文化体系中一直强调要保持合理的速度 ， “快就是慢 ， 慢就是快 。 ”所以 ， vivo及时进行了调整 ， 调整回来之后 ， 对零售商的服务和团队的能力提升方面做了更多的工作 。 当然 ， 在渠道方面vivo也进行了本地化管理 ， 而不是照搬国内模式 。 “我们在中国有一级代理商、二级代理商然后到零售商 。 在印度我们根据实际情况做了改变 。 ”陈志涌总结道 。 在印度有一级代理商 ， 之后就没有二级代理商了 ， 而是直接到零售商 ， 但中间有了经销商 ， 印度人称之为MD(Managing Distributor) 。 之所以出现MD中间环节 ， 是因为印度的物流和金融体系不发达 ， 而印度本身也有现金管控 。 因此 ， MD在中间主要起着分销、物流、资金一级当地零售商客勤维护工作 。 不过 ， 自2019年以来 ， 印度线上市场也在稳步增长 ， 甚至已经达到了30% 。 因此 ， vivo也在考虑制定线上策略 。 “不是说我们想要去线上抢占更多市场份额 ， 而是作为一家企业 ， 要把不同类型的目标消费群体都要服务好 。 ”陈志涌表示 。 据了解 ， 从2018年开始 ， vivo已经开始了对印度线上市场的摸索 。 “线上和线下市场消费者需求核心不同在于 ， 线上的消费者更加注重处理器、运存、内存比较偏性能的功能表现；而线下的消费者则更加关注外观、拍照等综合体验方面 。 ”Danish分析道 。 因此 ， vivo会针对两个不同渠道的特性 ， 制定后续的发展策略 。 据陈志涌透露 ， 2020年vivo印度将全面启动线上渠道战略 。 vivo印度不只是家外企 无论是品牌宣传、产品策略还是渠道布局 ， vivo印度都在强调本土化 ， 甚至包括生产 。 早在2015年vivo就在德里附近的大诺伊达地区开始生产智能手机 ， 主要满足vivo印度市场的需求 。 实现了每一部手机由印度制造 ， 然后在印度售卖 ， 也践行了印度总理莫迪倡导的“印度制造”的计划 。 态℃|解锁vivo印度生存之道：越本土化越全球化 vivo印度工厂 据了解 ， 目前为止vivo印度工厂的员工已达到上万名 。 “刚开始我们也认为这里的效率相对来说会比较低 ， 但随着培训和生产流程的优化、管理制度的完善 ， 效率提高的非常快 。 ”陈志涌透露 ， “目前 ， 印度工厂效率已经接近中国的90% ， 区别已经不太大 ， 随着时间的推移 ， 我认为将会实现同等的效率 。 ” 去年(2018年)vivo宣布了“印度制造”计划的第二阶段规划 。 vivo在印度购买了169英亩的土地 ， 开始了第二期工厂的规划 。 据了解 ， 其总投资额超过了400亿卢比(约39.3亿元) 。 “工厂已经动工了 ， 投产的话需要到明年5、6月份 。 从规划上该工厂已经考虑到了可能会供给除印度以外的其他市场 ， 但还需要根据不同阶段和需求来做 。 ”陈志涌表示 。 印度政府也一直在推动印度制造的整体计划 ， 包括供应链体系和生产的生态体系建设 。 目前 ， vivo在印度本土化的采购率达到了20%左右 。 预计从明年开始 ， 随着屏幕、结构件以及摄像头等慢慢在印度生产制造 ， 本土采购率将提升至40%-50% 。 “最终印度政府也希望像中国一样 ， 整个供应链体系都在印度这边 ， 但这个时间进度主要取决于大家一起推动 。 ” 对于本土化的理解 ， 在印度市场摸爬滚打十几年的陈志涌有着自己的理解 。 首先中国人来到印度之后 ， 要从思维上跟当地人一样去思考 ， 要去尊重、理解和接受国家的差异 ， 文化没有好坏之分 ， 只有差异；其次 ， 要实现团队的本土化 ， 也就是启用当地管理者 。 “只有这两方面都做好了 ， 才是真正的本土化 。 ”陈志涌表示 。 在vivo印度这5年摸索中 ， 对本土化有了更深的理解 ， 此次沈炜来印度参加五周年庆典提出了“More Local More Global”的概念 。 “这是我们未来本土化的宗旨 。 我们希望在印度消费者心目中 ， vivo不是一家中国企业 ， 或者说不只是一家外企 。 而是认为我们是一家本土企业 。 ”陈志涌认为 ， “只有本土化做得越好 ， 全球化才能做得越好 。 ” 目前 ， vivo印度团队本土化比例已经达到了95%以上 ， 印度工厂由于是劳动密集型 ， 本土化率就更高了 。 这是vivo的印度生存之道 。


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