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北传志，南正非

北传志，南正非

本文经授权转载自微信公众号：接招（ID:itakethat） 作者：方浩 “10年代”的最后一个月 ， 柳传志正式宣布退休 。 而就在此前几天 ， 任正非在接受媒体采访时提到“如果不是遇到美国的打压 ， 我本来都准备退休了” 。 都是75岁 。 要知道 ， 今年64岁的比尔·盖茨已经裸退5年了 ， 谷歌两位年仅46岁的创始人不久前刚刚宣布退休 。 当然 ， 还有今年卸任阿里董事长的马老师 ， 55岁 。 单纯从工龄上看 ， 柳传志与任正非显然属于“超期服役” 。 从上世纪90年代初期开始 ， 两位教父就在各自公司内部物色、栽培接班人 ， 历经20余年 ， 无数“太子”竞折腰 。 柳传志和任正非之所以经常被放在一起对比 ， 是因为他们有太多的相似点：都生于1944年 ， 都在同一个年代投身科技产业 ， 都是从贸易做起 ， 都是靠体制内客户起步 ， 都“手刃”过风光一时的公司少帅 ， 都是在各自赛道与中外对手绞杀 ， 都有一个名声在外的女儿…… 但显然 ， 柳与任、联想与华为之间的不同点更多：为什么都是靠代理外国产品起家 ， 一家公司走向了贸工技 ， 另一家则走向了技工贸？为什么联想对外输出的是人 ， 华为对外输出的是文化？为什么柳传志坚持实用主义路线 ， 而任正非坚持理想主义路线？ 30年前的中国创业者与今天的互联网新贵们有一个显著不同 ， 前者是完全凭借手里有什么资源去创业 ， 而不是改变世界的梦想 。 1984年 ， 柳传志与几位同事一起创立联想时 ， 他已经在中科院工作14年了 。 联想的20万启动资金是来自中科院 ， 首单500台IBM电脑也是卖给的中科院 。 等于中科院既是投资方也是最大的客户 。 1987年 ， 任正非在一家国有企业被骗走200万之后 ， 与几个人凑了2万块钱创立了华为 。 华为一开始的生意模式跟联想一样 ， 代理国外的产品 ， 然后卖给国内客户 。 但任正非不是中科院出身 ， 卖不了电脑；他能把国外的程控机卖给当时的邮政系统 ， 源于人脉 。 都说性格决定命运 ， 那什么决定性格呢？出身 ， 对于80年代的创业者尤其如此 。 柳传志和任正非在创业之初都是把资源和人脉最大化并且成功转化为产品需求的典范 。 但出身真正决定性的作用并不是起点 ， 而是过程乃至终点 。 联想与华为的分岔路口 ， 始于产品路径的选择 。 一个卖电脑 ， 一个交换机 ， 意味着什么呢？意味着联想的客户广度要远远高于华为 。 简单来说就是全中国使用电脑的机关单位 ， 要远远多于使用交换机的机关单位 。 都是做to B业务 ， 后果却大不同 。 中科院不需要电脑了 ， 其他机关单位还需要；其他机关不需要了 ， 还有企业、学校……联想做电脑代理生意 ， 几乎不存在行业限制 。 但是华为面临的局面就不一样了 ， 在很长一段时间内 ， 华为无论是代理国外的程控机还是自主研发的程控机 ， 销售对象非常单一：邮政系统和电信运营商 。 几乎没有横向拓展客户的空间 。 所以 ， 出身决定产品路径 ， 产品路径又紧跟着决定战略路径 。 即使90年代联想推出了自有品牌的电脑 ， 也没有按照宏碁创始人施振荣所说的“微笑曲线”向价值链上游走 ， 而是继续贸工结合拓展C端市场 。 而华为没有联想那么多的市场选择空间 ， 全国客户就那么几家 ， 只能死磕 。 这个行业要想生存 ， 要么价格低 ， 要么技术好 ， 做不到任何一点都会被竞争对手置于死地 。 与其说华为是自己走向了技工贸 ， 不如说是走投无路的结果 。 后来联想由电脑业务发展成地产、农业、互联网、投资等多元化控股集团 ， 其实也是最初的产品路径的惯性使然 。 华为从to B业务的交换机到后来to C业务的手机 ， 都没有离开电信运营商这个行业；或者说是最初的产品路径的纵深发展 。 木桶理论在联想和华为两家公司身上得到了截然相反的实践 。 华为一直在补短板 ， 联想一直在找长板 。 如果盯上某个区域市场 ， 任正非就让部下想尽办法干掉所有竞争的对手 ， 直到拿下客户为止；如果产品技术不过关 ， 任正非就会无情施压团队直到客户满意为止 。 这种“查缺补漏”的经营方式 ， 不仅锻炼了公司对外的斗争能力 ， 也让公司内部逐渐对“自力更生”习以为常 。 联想赢得了两个时代：PC机和功能手机 ， 但也失去了两个时代：PC互联网和智能手机 。 有人说发生在1994年的“倪柳之争”是联想走“贸工技”还是走“技工贸”的历史转折点 。 首先 ， 所有的路线之争都是权力之争 。 在“倪柳之争”爆发之前 ， 倪光南与包括柳传志在内的一众创业元老产生了一系列矛盾 ， 跟走什么路线没有一毛钱关系 。 其次 ， 倪光南力求攻关的电脑芯片 ， 挑战的是英特尔 。 今天来看不仅中国（包括台湾的几家）公司很难做到 ， 其它国家的公司当时也不可能撼动由英特尔与微软统治的游戏规则 。 如果说华为今天的创新能力在中国公司中数一数二 ， 那也是一系列微创新的结果 ， 而不是一上来就搞最底层的创新 。 柳传志有句名言：不做改革的牺牲者 。 当公司的创新风险大大超出生存风险时 ， 他会毫不犹豫地选择后者 。 所以 ， 就有了1994年让年仅30岁的杨元庆领衔个人电脑业务 ， 继续走低附加值、高获胜概率的贸工技相结合的路线 ， 这才是长板 。 从公司层面对比 ， 华为无意走了一条艰难无比但富有成效的路线 。 但柳传志和任正非留下的烙印又不止于公司层面 。 这些年提到向联想学习 ， 自然会想到“搭班子、定战略、带队伍” 。 其实联想对外最大的输出是人和方法论 。 联想系创业者在地产、互联网、投资等领域都有叫得出名号的存在 。 但反观华为 ， 对外最大的输出是文化 。 “狼性”一词是每一家身陷困境的公司最先想到的春药 。 可以说华为是“狼性文化”的集大成者 。 但一位投资人曾说 ， 圈内很少有人去投华为出来的创业者 。 为什么？因为在华为每个人就像一枚螺丝钉 ， 是高度机械化、精密化的组织驱动 ， 只有狼群 ， 没有独狼 ， 也不给你机会成为独狼 。 军人出身的任正非一直把华为当作军队管理 。 20年前 ， 从引入IBM的组织理念开始 ， 任正非就把“中学为体 ， 西学为用”的哲学融入华为的血液之中 。 无论是当年用农村包围城市的战术抢占市场 ， 还是内部模块化的组织管理 ， 都像极了1949年之前的那支战无不胜的团队 。 而联想“不管白猫黑猫只要抓到老鼠就是好猫”的市场实用主义 ， 以及柳传志曾经遇到的接二连三的接班人问题 ， 都像极了80年代那位伟人经历过的 。 历史不会重复 ， 但会有注释 。


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