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日本为什么对戈恩恨之入骨？

2020年01月03日 16:33:59 来源：瞭望智库 这两天 ， 库叔朋友圈被一个叫戈恩的人刷了屏—— 此人藏身乐器盒、假护照出境、私人飞机转运 ， 从日本胜利大逃亡后 ， 还公开声称 ， “我现在身在黎巴嫩 。 我没有逃避正义 ， 而是从不公正和政治迫害中解脱出来 。 ”

日本为什么对戈恩恨之入骨？

来源：央视今日亚洲 “大逃亡”后 ， 日本媒体非常愤慨 。 《读卖新闻》称这是胆小鬼行为 ， 是对日本司法制度的公然嘲笑 ， 戈恩跑了也失去了证明清白的机会 。 日本检方则宣布没收戈恩此前缴纳的15亿日元(约合人民币9700万元)保释金 。 一个曾拯救了日本国宝级汽车企业的人 ， 一个曾被日本上下尊敬有加多年的人 ， 为何最终被如此憎恨？ 这是现实版的“农夫与蛇”吗？ 文 | 崔赫翾 本文为瞭望智库原创文章 ， 如需转载请在文前注明来源瞭望智库（zhczyj）及作者信息 ， 否则将严格追究法律责任 。 出生于巴西的黎巴嫩裔法国人卡洛斯·戈恩 ， 在日本是个传奇 。 明仁天皇曾给他颁发蓝绶褒章；时任首相的小泉纯一郎曾模仿他 ， 提出“无限制的构造改革”构想 。 还有些日本人称他为当代的马修-佩里（曾用坚船利炮轰开日本国门 ， 并使日本从此走上维新之路的美国人） ， 更有甚者视他为民族英雄 。 这都源于他曾力挽狂澜 ， 将“日本的骄傲”—日产汽车从濒临破产的死亡线拉回 。 一系列组合拳使其三年盈亏平衡 ， 经营实现了V字型的复活 ， 超过十万名日产员工避免失业 。 功绩如此骄人 ， 缘何又落到现在这个田地？ 这一切都要从日产公司的辉煌和没落说起 。 1 日产告急 “日产” ， 顾名思义 ， 日本的国产汽车 ， 这个成立于1933年的品牌在日本人心里分量太重 ， 被视为“日本人的骄傲” 。 “二战”期间 ， 日产是日本军方最大的军车供应商 ， 为此开拓了皮卡生产线 。 1952年日产跟英国的奥斯汀公司开始技术合作 ， 借助外力后 ， 发展势头更是一路高歌 ， 不仅开发出“DATSUN”210型轿车 ， 还在1959年开发出了名声大噪的蓝鸟1000和蓝鸟5000两款车型 。 上世纪70年代 ， 全球接连遭遇两次石油危机 ， 高油耗的美国汽车惨遭冷落 ， 价格低廉又省油的日本汽车趁势崛起 ， 日产此前就默默深耕海外汽车市场 ， 就此一跃成为世界上最大的汽车出口商 ， 业务范围覆盖五大洲 。 坐拥辉煌战绩的日产 ， 慢慢开始膨胀 ， 在90年代提出“901计划”——“90年代 ， 世界第一” 。 在这个计划的感召下 ， 日产倾其所有研发技术 ， 期间的确研发出了很多的先进技术和优秀车型 ， 比如号称“东瀛战神”的GTR ， 第七代、第八代公爵等 。 1990年 ， 全球原油从每桶14美元 ， 直接暴涨到40美元 。 油价上涨 ， 使得市场对于汽车的需求也从追求高新技术、动力强劲转成空间大、省油 。 同年 ， 日本国土交通省又规定在日本销售的量产车最高功率不得超过280马力 ， 这对热衷于开发高性能、大马力的日产无疑是当头一棒 。 环境萧条 ， 日本的各个汽车商都在求变 。 丰田依靠海外市场和良好的口碑一直保持着不错的势头 。 本田则在泡沫经济中寻得新的契机 ， 大力推广物美价廉的轻型自动车颇受好评 ， 一举超过日产成为业界第二 。 但此刻的日产却做了一个匪夷所思的决定 ， 继续当技术宅 ， 不顺应市场需求 ， 不搞改款车型研发 ， 反而减少产量 。 于是乎 ， 其高端路线最终被泡沫经济崩溃冲击得一败涂地 。 到了90年代末期 ， 日产在日本国内销售46款车型 ， 只有3款盈利 ， 连续亏损7年 ， 负债将近200亿美元 。 日产的主要合作银行——富士银行 ， 也在金融危机中自顾不暇 ， 哪里还有钱帮忙 。 虽然日本政府也曾经给日产提供过850亿日元的贷款 ， 希望帮日产走出困境 ， 但依然是杯水车薪 。 一系列连锁的失败让日产在日本三大汽车厂商排到最末尾 ， 濒临破产 ， 信用评级降级 。 其国内市场占有率从最高时的74%跌至1998年的不足20% ， 海外市场占有率不到5% ， 银行和通产省都已准备“放弃治疗” 。 没办法 ， 只有一条路可走——卖身自救 。 但烫手的山芋哪有那么容易甩出去 。 找老伙伴福特 ， 福特说 ， 刚买了马自达 ， 没有闲钱 。 找克莱斯勒 ， 没有下文 。 这时 ， “救世主”雷诺来了 。 法国雷诺汽车的最大股东是法国政府 ， 法国认为和日产合作有助于推动国家经济和雇佣的发展 ， 而日本通产省也找不到合适的处理日产的方法 ， 一旦日产破产带来的损失也不可估量 。 所以在两个国家政府的推动下 ， 雷诺和日产达成协议 。 最终雷诺花了54亿美金 ， 收购了日产36.8%的股份 ， 并要求双方交叉持股 。 不过 ， 这笔收购案中雷诺只对日产进行股份收购 ， 并不收购日产的债务 。 这也使两家公司在业务运作和财务管理上保留了相对独立性 。 在雷诺看来 ， 之所以愿意收购萎靡不振的日产 ， 除了国家推动 ， 还有以下三点考量： 一是日产具备完善的全球产业布局 ， 其在世界17个国家拥有21个制造中心 ， 年产总量达到240万辆汽车 ， 并在全球191个国家和地区销售汽车 。 日产还拥有堪称世界一流的技术和研发中心 ， 当时被车界称作“技术日产” 。 二是两家公司的优势市场不同 ， 雷诺主攻欧洲（85%）、南美、北非和中东市场 ， 而日产则在亚洲、澳洲、中北美和非洲占据相当地位 。 三是雷诺中有高人 ， 那就是戈恩 。 2 戈恩降临 可以说 ， 临危受命一直就伴随着戈恩 。 1978年 ， 戈恩加入米其林集团公司 。 就在不久后的第二次石油危机中 ， 戈恩远赴巴西 。 他用了18年的时间 ， 盘活了负债累累的米其林巴西分公司 ， 还将其塑造为米其林集团盈利能力最强的分公司 。 “成本杀手”自此江湖成名 。 此后戈恩又拯救了成立于1898年的雷诺 。 雷诺公司由法国政府掌握其44%股权 ， 属于半国营 。 长期的官办性质让雷诺的产品和市场份额都很羸弱 。 1997年雷诺刚刚遭遇破产危机 ， 戈恩进入后成为执行副总裁 ， 负责企业内最重要的采购、生产和研发 。 他通过削减开支 ， 关闭出现巨额赤字的比利时工厂 ， 积极扩展欧洲市场 。 在砍掉15亿美元的成本后 ， “成本杀手”戈恩又一次众人皆知 。 面对日产 ， 戈恩的第一个动作就是降低两个公司的融合“成本” 。 他强调雷诺和日产携手 ， 是结盟非收购 ， 这让日产内部和日本民众的品牌尊严和爱国情结得到了安抚 ， 减少了不必要的对立情绪 。 此后 ， 戈恩重操拿手好戏 ， 提出日产复兴计划——整合资源 ， 削减成本 ， 重新盈利 ， 最终消灭债务 。 日产当时各种零件材料供应商加起来有1145家 ， 采购成本已高达汽车制造厂60%的成本 。 而戈恩从价格、质量、物流等多方面比较雷诺和日产各自的供应商资源 ， 最终每个端口都选择成本最低的那家 ， 对原来臃肿的供应商体系 ， 进行了大幅度的缩减 ， 这一个举措就将供应商数量砍掉一半 ， 减到600家 。 日产工厂的年产量为240万辆 ， 但由于生产水平参差不齐出厂时只有128万辆 ， 产能使用率竟只有53% 。 戈恩大刀阔斧地关闭工厂的同时 ， 推进双方共享产品设计、产品零部件和生产平台 。 传统日本企业讲究“年功序列” ， 大致相当于中国的论资排辈以及终身雇佣 ， 不少员工不求有功 ， 但求无过 。 新的任用标准则是能力至上 。 日产原来全球共有148000名员工 ， 到2002年裁掉21000个职位 ， 相当于原先数量的14% 。 最终 ， 日产奇迹般地提前完成了预定目标—— 2000年盈利27亿美元； 2001年盈利29.7亿美元 ， 债务缩小至30亿美元 ， 工厂运转率提高到75％ 。 2002年赢利提升至32亿美元 。 2003赢利突破49亿美元 。 雷诺和日产在全球销量达到535万辆 ， 占有国际市场9.3%的份额 ， 跃居世界汽车制造集团第五位、日本汽车制造集团第二位 。 也就是在这一年 ， 日产偿还完了所有负债 。


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