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克里斯坦森去世，留给我们一个“创新者的窘境”

克里斯坦森去世，留给我们一个“创新者的窘境”

美国当地时间2020年1月23日 ， 被誉为“创新大师”的克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）因病医治无效逝世 ， 享年67岁 。 克里斯坦森因《创新者的窘境》一书为人所熟知 ， 他的其他著作还包括《创新者的解答》《创新者的基因》《困境与出路》和《你要如何衡量你的人生》等 ， 是比尔·盖茨和安迪·格鲁夫的座上宾 ， 同时他常常到世界各地给各国政府和著名企业去做咨询和演讲 ， 是政客、商企名流所尊敬的商业思想领袖 。 在《创新者的窘境》中 ， 克里斯坦森首次提出的“破坏性创新”理论（Disruptive Innovation）成为二十一世纪初最有影响力的商业理论 。 他认为 ， 当一个企业面临破坏性技术变革时 ， 良好的管理方法加速了成功企业的失败 ， 对企业面临的各种问题——如更加良好地规划 ， 更加努力地工作 ， 更多地听取客户的意见 ， 以及以更长远的眼光来看待问题等——的常规解答将使这一问题更加恶化 。 有人将这一理论称为事后诸葛亮式的总结 ， 但它同时又成为很多企业的宿命式预言 。 1952年4月6日出生于美国犹他州盐湖城 ， 在一个叫玫瑰园的地方长大 ， 在八个兄弟姐们中排行老二 ， 他的父亲是一个杂货店负责食品专区的店员 ， 母亲是高中老师 。 对于克里斯坦森早年的经历 ， 他的学生康妮在《再见 ， 我亲爱的克里斯坦森教授》一文里有比维基百科更详细而温情的记录—— 高中毕业后 ， 克里斯坦森考上杨百翰大学 ， 从1971 到1973年 ， 他到韩国全职传教 。 他说“韩国那时是亚洲最穷的国家 ， 但是和我一起住的韩国人是最快乐和最棒的人 。 我那时候就感到幸福与快乐和金钱一点关系都没有” 。 1975年 ， 克里斯坦森以最高荣誉从杨百翰大学毕业 ， 又被选为罗德学者 ， 到牛津大学深造 。 1977年他回到美国 ， 考上哈佛商学院的MBA ， 1979年从哈佛商学院以最高荣誉毕业 。 他加入波士顿咨询公司 ， 1982年他被命名为白宫学者 ， 1984年他和麻省理工学院的朋友一起开了一家公司CPS技术公司 ， 他做总裁直到80年代末 。 到快40岁的时候 ， 他想重返学校从事教育工作 ， 于是他回到哈佛商学院读书 ， 于1992年拿到博士学位 ， 并破纪录地用6年的时间在哈佛商学院获得终身教授职位 。 文中不乏一些克里斯坦森关于信仰的轶事——他是LDS教会（耶稣基督后期圣徒教会 ， The Church of Jesus Christ of Latter-day Saints）的一员 。 他在牛津大学时 ， 身高2.03米的他是学校篮球队的中锋 。 有一年 ， 牛津校队打进英国NCAA联赛的总决赛 ， 比赛被安排在周日 。 克里斯坦森在16岁的时候曾向上帝许诺不在星期天打球——他是因为那是我们的祈祷安息日 ， 所以他跟教练说自己不能参加总决赛了 ， 只能为队友祷告 。 当时教练和队友都感到非常吃惊 ， 对他说：“我不了解你的信仰 ， 但我相信上帝会理解的 。 ”他是首发中锋 ， 更糟糕的是 ， 当时的候补主力在半决赛受了伤 ， 肩膀脱臼 。 所以队友都劝他：“你就不能破一次例去参赛？就这一次？”他去教堂祷告 ， 思考该如何选择 ， 当时是一个非常清晰的声音出现在他的脑海里：“我必须坚持自己的诺言 。 ”随后他告诉教练不能参加总决赛 。 克里斯坦森的观点引人反思：“如果你向基于边际成本理论的‘仅此一次’屈服 ， 那么你将为最终结果感到后悔 。 我学到的是：以100%的坚持来保持原则要比以98%的坚持来保持它更容易实现 。 ” 不幸的是 ， 在2010年初 ， 克里斯坦森被确诊患有淋巴癌 ， 化疗成功后 ， “同年7月又在一次演讲中突然中风 ， 让他几乎失去了语言能力 ， 他是靠着Rosetta Stone的语言软件 ， 像一个孩子一样 ， 从头学习的英文 。 ”康妮说 ， “他经过艰辛的学习 ， 很快恢复了研究和讲课 。 只是在每次讲座之前 ， 他都会跟听众道歉 ， 说可能在讲话中他会忘掉一些词 。 ” 过去10年 ， 克里斯坦森一直遭受病痛折磨 ， 过去几年经历了几次心脏病突发——有很多症状让医生都无法解释和诊断 。 2019年初由于9年前治疗淋巴癌的化疗引起极端罕见的白血病 。 对克里斯坦森最好的缅怀方式无疑是对他著作和理论的重温 。 所以下面虎嗅摘录了他在《创新者的窘境》一书中关于“破坏性创新”的章节 ， 以及他在哈佛商学院开设的“建立和保持成功的企业”课程（Building & Sustaining a Successful Enterprise)的最后一堂课总是反复提及、后来著成书的《你要如何衡量你的人生》的章节—— 破坏性创新 我坚信 ， 这些伟大的管理者（他们也是笔者撰写本书时针对的目标人群） ， 完全有能力凭借自己的力量 ， 找到最适于应对他们所面临情况的解决方案 。 但他们必须首先明白 ， 是什么导致了这些情况的发生 ， 有哪些力量会影响到他们的解决方案的可行性 。 以下几段文字简要介绍了这些原则 ， 以及管理者可以采取什么措施来利用或适应这些原则 。 原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者 硬盘行业的历史表明 ， 成熟企业总是能在一轮又一轮的延续性技术（它们的客户所要求的技术）浪潮中保持领先地位 ， 但往往在面临更为简单的破坏性技术时遭遇失败 。 这一事实也证明了“资源依赖理论”的正确性 。 即尽管管理者可能认为是他们在控制企业内部的资源流向 ， 但最终真正决定资源流向的实际上是客户和投资者 ， 因为投资模式无法达到客户和投资者的要求的企业将难以为继 。 表现最好的企业实际上是那些最深谙此道的企业 ， 也就是那些建立了成熟的系统来摒弃得不到客户认可的理念的企业 。 因此 ， 这些企业发现 ， 在客户产生相关需求之前 ， 它们很难投入足够的资源来发展破坏性技术——不被它们的主流客户所接受的低利润率机会 。 但到客户产生相关需求时 ， 一切为时已晚 。 主流成熟企业基本只在一种情况下（极少有例外情况发生）能够在破坏性技术变革中及时、成功地确立市场地位：企业管理者设立一个独立的机构 ， 专门面向破坏性技术独立开展新业务 。 这种机构不受主流成熟企业客户的力量所制约 ， 能够自由地接触不同类型的客户群体 ， 即那些认可破坏性技术产品的顾客 。 换言之 ， 当企业管理者按照资源依赖理论的规律管理企业 ， 而不是选择忽视或违背这些规律 ， 那么这些企业就可能在破坏性技术变革中获得成功 。 对管理者来说 ， 这项原则的意义就在于 ， 当面临破坏性技术的威胁时 ， 主流成熟企业的人员和流程 ， 并不能自由地分配所需的关键性财务和人力资源 ， 来开拓小型新兴市场 ， 成本结构主要针对高端市场竞争的企业 ， 也很难在低端市场获取利润 。 设立一个独立的机构 ， 并按照破坏性技术利润率较低的特点 ， 建立一个能够实现赢利的成本结构 ， 这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式 。 原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求 破坏性技术通常会推动新市场的产生 。 大量证据表明 ， 相对于后来进入市场的企业 ， 最早进入这些新兴市场的企业拥有显著的“先行”优势 。 但随着这些“先行”企业取得成功并逐渐发展壮大 ， 它们进入更新的小型市场的难度也变得越来越大 ， 而这些小市场注定将在未来发展为大市场 。 成功的企业为了维持它们的股价 ， 以及为了给员工创造扩大其职责范围的内部机遇 ， 它们需要进一步发展壮大 。 一个市值为4000万美元的企业只需要获得800万美元的收入 ， 就能在随后一年实现20%的增长率 ， 但一个市值为40亿美元的企业就需要获得8亿美元的新增销售收入 ， 才能达到20%的增长率 ， 然而 ， 没有哪个新市场具有如此大的规模 。 因此 ， 当一个企业发展得越大、越成功 ， 新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱 。 许多大企业都采取了一种等待战略 ， 也就是等到新市场的规模发展得足够大时再进入市场 。 但第6章提供的证据表明 ， 这通常不是一个成功的战略 。 那些大型企业之所以能够在由破坏性技术创建的新市场中 ， 成功地抢占有利的市场地位 ， 就是因为 ， 它们将推进破坏性技术商业化进程的职责 ， 交给了与目标市场的规模恰好匹配的小型机构 。 小型机构通常能够更好地利用小型新兴市场上出现的发展机遇 。 大量证据表明 ， 对大型企业的管理者来说 ， 即使理性思维告诉他们 ， 这些小型市场有朝一日可能会发展壮大 ， 但正式和非正式的资源分配流程 ， 使得大型企业很难将足够的物质和人力资源集中到小型市场的开发上 。 原则三：无法对并不存在的市场进行分析 翔实的市场研究数据和良好的规划 ， 以及之后的按计划执行流程 ， 构成了良好管理模式的基本特征 。 在进行延续性技术创新时遵循这些方法将使企业受用无穷；这也是成熟企业能够引领硬盘行业历史上每一次延续性技术创新的主因 。 这些合理的方法能够行之有效地应对延续性技术变革 ， 因为企业需要面对的市场规模和增长率一般都是已知的 ， 技术进步的轨道有迹可循 ， 而且主要客户的需求通常都非常清晰明了 。 由于绝大多数技术创新在本质上都属于延续性创新 ， 因此大多数管理人员都知道如何依据切实可行的分析和规划 ， 来管理此类创新活动 。 但在应对能够催生新市场的破坏性技术时 ， 市场研究人员和企业规划者却一直苦于找不到行之有效的应对策略 。 实际上 ， 硬盘行业、摩托车行业和微处理器行业的历史经验告诉我们 ， 当我们看到专家对新兴市场未来发展规模的预测时 ， 我们唯一可以确定的就是：他们的预测是错误的 。 许多实例表明 ， 在延续性创新中保持领先地位（预先了解哪些信息是已知的 ， 哪些计划是可行的） ， 这并不会对市场竞争格局产生重大影响 。 在延续性创新中 ， 技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色 。 但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知） ， 先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势 。 这就是创新者的窘境 。 对于那些在进入市场之前 ， 需要得到市场规模和财务收益率的量化数据 ， 才能做出投资决策的企业来说 ， 它们通常会在面对破坏性技术时变得束手无策 ， 或是犯下严重的错误 。 它们要求获得市场数据 ， 并根据财务预测做出判断 ， 但不论是市场数据还是收入或成本等财务预测 ， 实际上都不存在 。 利用管理延续性技术时发展的规划和市场营销手段 ， 来应对完全不同于延续性技术的破坏性技术 ， 无异于古人手缚羽毛挥动翅膀的飞行痴梦 。 原则四：机构的能力决定了它的局限性 当管理者在处理创新问题时 ， 他们会本能地选派有能力的员工来从事这项工作 。 一旦他们找到了合适的人选 ， 绝大多数管理者也就会认定 ， 他们选派的人员即将入主的机构 ， 也将具备成功完成这项任务的能力 。 这样的想法是非常危险的 ， 因为机构所具备的能力 ， 独立于机构内部工作人员而存在 。 一个机构的能力主要表现在两个方面：一方面是它的流程 ， 也就是人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的方法；另一方面体现在机构的价值观层面 ， 这些价值观正是机构管理人员和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则 。 人的可塑性很强 ， 经过培训后可以成功地从事不同的职业 。 例如 ， 一名IBM公司的员工可以非常从容地改变他或她的工作方式 ， 来适应小型创业型企业的工作环境 。 但流程和价值观则相对固定 ， 例如 ， 能够有效管理微型计算机设计的流程 ， 就不适用于台式个人电脑设计的管理 。 同样 ， 推动员工优先发展高利润率产品项目的价值标准 ， 就不会促使他们将低利润率产品的开发置于优先发展的位置 。 同样的流程和价值观 ， 在某种环境下构成某个机构的能力 ， 但在另一种环境下则决定了这个机构的局限性 。 原则五：技术供应可能并不等同于市场需求 尽管破坏性技术最初只能应用于远离主流市场的小型市场 ， 但它们具备破坏性的原因是 ， 它们日后将逐渐进入主流市场 ， 而且其性能将足以与主流市场的成熟产品一争高下 。 这种情况之所以发生 ， 是因为产品技术进步的步伐 ， 超过了主流客户要求或者能够消化的性能改善幅度 。 因此在目前 ， 主要特色和相关功能几乎与市场需求完全匹配的产品 ， 通常会遵循一个既定的性能改善轨道 ， 假以时日 ， 这些产品的性能将超出主流市场的实际需求 。 而当前性能表现严重滞后于主流市场客户预期的产品 ， 则可能在日后变得极具竞争力 。 许多企业为了保持领先地位 ， 会努力开发具有更大竞争力的产品 ， 但这些企业没有意识到 ， 随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争 ， 它们追逐高端市场、提高产品性能的速度 ， 已经超出了老顾客的实际需求 。 在此过程中 ， 这些企业创造了一个低价产品的竞争真空 ， 采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入 。 只有那些认真分析了主流客户如何使用自己旗下产品及其发展趋势的企业才能认识到 ， 它们所在市场的竞争基础即将发生改变 。 你要如何确定你的人生？ 2009年秋季学期结束的前几周 ， 我被确诊患有癌症 ， 此前我的父亲也死于这种癌症 。 我在一堂课上把这个消息告诉我的学生 ， 包括告诉他们现有的医疗条件可能无法治疗我的病 。 在过去的几年时间里 ， 我一直利用每学期的最后一堂课与学生们讨论我在本书中提到的几个关于人生的问题 ， 然而尽管我很努力地去解释 ， 我感觉最好的情况是：最多有一半的学生在离开我的课堂时会认真地思索改变 ， 而剩下的学生则会认为这个主题所讲的事与自己无关 。 对于那天的课程 ， 我希望所有的人都能够感受到认真思考人生是一件多么重要的事情 。 当讨论的理论适用于他们的人生和我的人生时 ， 我们的谈话确实比以往都要充满力量 。 我想 ， 这是因为我们花时间去讨论了明确人生目标的重要性 。 每个企业也都会有自己的目标 ， 这个目标体现在企业的价值取向中 ， 并有力地影响着企业行为准则的形成 ， 这种行为准则使得企业成员在各种情况下都知道什么是重要的 。 在许多企业里 ， 关于什么是最重要的规则并没有正式确定下来 ， 当紧急情况出现时 ， 一些握有实权的管理者或者员工相信 ， 他们可以利用企业的目标去实现个人目标 ， 无论他们的个人目标是什么 。 对于这些人来说 ， 企业实际上处于被利用的地位 ， 而这样的企业则会逐渐衰弱 ， 整个企业、产品以及领导也会很快被遗忘 。 但是如果一个企业具有明确的、公认的目标 ， 那么它的影响和作用将会是非同寻常的 。 企业的目标将起到灯塔的作用 ， 使员工的注意力聚焦在真正重要的事情上 。 这个目标还会使企业比任何一个管理者或者员工存在得更久 。 苹果公司、迪士尼、KIPP学校（在内城区特许成立并且有突出成就的学校）以及Aravind眼科医院（印度一家眼外科医院 ， 患者人数超过世界上任何一家医院）都是这样的例子 。 没有目标 ， 任何商业理论对于管理人员的价值都是非常有限的 ， 即使它可以被用来预测一个重要决定可能带来的结果 ， 在此基础上管理人员对这些结果进行评价 ， 从而决定哪个是最好的 。 例如 ， 如果我将我的破坏性创新展示给安迪·格鲁夫和谢尔顿将军时 ， 对他们的目标没有清晰的理解 ， 那么我就跟一个讲解员没有什么区别 。 同样道理 ， 要将本书中建议的价值最大化 ， 你必须为自己的人生设定目标 。 为此 ， 我要向你们描述我所知道的设定目标的最好方法 ， 并举例说明我在自己的人生中是如何使用这一方法的 。 我对自己目标的设定是一个严格要求自己的过程 ， 我也会向你介绍这一过程 。 有效的企业目标包含三个组成部分： 第一 ， 我将它称为“画像” 。 通过模拟 ， 一位伟大的画家在创作油画之前 ， 常常将脑海中的图先用铅笔勾勒出来 。 一个企业的“画像”是它的关键领导和员工对企业在发展道路上最终形成的样子的想象 。 “画像”一词在这里十分重要 ， 因为它说的不是员工在未来某天兴奋地发现企业已经发展成的样子 ， 而是企业的管理者和员工希望在每个关键时刻企业被建设成的样子 。 第二 ， 企业的目标要发挥作用 ， 需要所有员工对所描绘的“画像”拥有强烈的认同感 。 企业的目标不可能只停留在纸上 ， 因为在发展过程中 ， 需要做出取舍的时刻会不停地出现 ， 无法预料 ， 如果员工没有这样强烈的认同感 ， 那么当一次次情有可原的情况出现时 ， 企业的目标最终会走上岔路 。 第三 ， 它的标尺作用 。 企业的员工们可以以这一标尺为准则来评价自己的工作 ， 将员工凝聚在朝着企业目标前进的道路上 。 未来“画像”、认同感以及标尺三个部分构成了一个企业的目标 。 追求积极影响的企业不能在偶然的情况下确定自己的目标 ， 有价值的目标也不会产生于偶然 。 世界充满了海市蜃楼、自相矛盾和不确定性 ， 所以目标不可能是命中注定的 ， 它应该是经过深思熟虑的构想和选择后产生的 。 当目标确定好后 ， 它如何被实现却常常是出人意料的 ， 因为机会和挑战会不断出现并被解决 。 伟大的企业领袖知道利用目标的力量帮助他们立足于世界 。 对于非商业组织的领导人也是一样 ， 那些领导社会改革运动的人——比如圣雄甘地、马丁·路德·金等—都有着非常清晰明确的目标；对于致力于使世界更加美好的社会组织也是如此 ， 比如无国界医生组织、自然以及国际特赦组织 。 上帝并没有派人送给他们使人信服且具有价值的目标 ， 同样 ， 上帝也不会向你送来那样的目标 。 你想要成为怎样的人 ， 你的人生目标非常重要 ， 所以你不能把它交由偶然来决定 。 它需要你深思熟虑、精心地去构想、选择和管理 。 在你实现目标的过程中出现的机会和挑战本身具有不确定性 ， 而我非常认可用战略性思维去面对这些意外出现的机会和挑战 ， 所以我实现目标的过程也是这样一步步进行的 。 有时 ， 未预料到的危险和机会在我朝着目标前进时出现在我身后 ， 有时它们又像微风迎面而来 。 我庆幸的是 ， 在实现目标的过程中我没有过于死板和顽固 。 我努力确定了我的人生目标 ， 也帮助我的许多朋友和以往的学生确定了他们的人生目标 。 真正理解人生目标的三个组成部分 ， 即未来的“画像”、认同感以及标尺 ， 是我所知道的确定目标并在此目标下生活的最可靠途径 。 最后 ， 请记住：这是一个过程 ， 而不是一个事件 。 我花了几年时间才最终确定我的人生目标 ， 但这是值得的 。 作者：佚名


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