「人人都是产品经理」数据和业务的关系是什么？( 二 )
关系3 数据选择性服务业务1. 背景
某现金流超强的企业 ， 独角兽 。 公司规模700人 ， 5-8人做BI ， 数据团队仅这5-8人 ， 数据研发、数仓都被划入技术团队 。 BI团队主干1件事 ， 附带1件事：接CEO的需求 ， 帮CEO整理各类数据 ， 或写分析报告；接业务线的报表需求；团队只有10%的资源用于临时取数 ， 提需求的要么排队 ， 要么自己搞 。
2. 遇到的问题数据团队的稳定性差 ， 团队在不断的被分拆 ， 一会数据研发被拆出去 ， 一会儿算法模型被拆出去 ， 最后只剩少量给老板做报告、给业务做报表的职能 。 全团队焦虑 ， 不知道未来方向在哪 。 但是数据团队老板可以搞定CEO ， 大家就可以继续帮CEO理数据 ， 给业务做报表 。
说明：这个不完整的数据团队 ， 之所以可以选择性的服务业务 ， 一定是和CEO达成了阶段性的一致 ， 由于需求优先级和人员限制的问题 ， 只做这部分的需求 。 这也是一种阶段性的策略 。
关系4 数据驱动业务1. 背景
上市公司 ， 数据团队一直不温不火 。 某日新入职1位数据团队的小组长 ， 在该小组长的带领下 ， 数据团队在2年内把自己做成了CEO助理 ， 孵化了公司2个核心新业务 ， 为公司战略带来重大输入 ， 每年公司战略规划 ， 数据团队都是座上宾 。 这位小组长当然火箭上升 ， 成为公司举足轻重的人物 。
2. 做的事情
定团队方向：团队工作核心是商业分析 ， 基础的业务支撑在第一年几乎没有投入资源 。 全部精力都在高格局的看市场、看业务、看用户 ， 去发现以前大家没发现或没关注的重要问题 ， 通过数据分析、用户分析、市场分析 ， 给出解决方案建议 ， 为公司成功孵化新的2个全新业务模式 。 团队的每份分析报告成为公司战略会议前的重要输入 。
那些重要问题以前别人没发现 ， 是因为：
1）业务上屁股决定脑袋 ， 只看自己的一亩三分地 ， 但一亩三分地是在大市场环境下的 ， 有可能公司可以做成十亩 。
2）能力要求高 ， 要整合线上、线下数据整 ， 还原真正的商业场景和问题 ， 很多人不具备这项能力 ， 也不懂商业分析 ， 但这位小组长绝对是行家里手 。
招人&培养人：招能打仗的人 ， 小组长1年内几乎重构了整个团队 ， 然后带团队在实战项目中经历魔鬼式训练 ， 每个人都快速成长、独当一面 。
为团队打通业务和向上通道：组长不仅在商业分析能力上是业界一把刀 ， 在职场软能力上也是一把刀 。 她通过各种方式 ， 搞定了各方业务老大 ， 不但了解业务的真实情况 ， 而且核心业务老大都把她当自己人 ， 又搞定了CEO ， 团队产出的大部分分析报告会到CEO会上讨论 ， 团队价值被充分肯定 。
3. 生存现状
团队活的光鲜亮丽 ， 对公司的商业贡献被充分肯定 ， 团队的人到哪 ， 大家都很给面子 ， 业务还主动出人参与到用户研究、市场研究的工作中 ， 出人、出力把很多基础的活干了 。
个人成长明显 。 组长对圈圈团队进行魔鬼式训练 ， 对问题的探索深度、广度、细节 ， 到让人发指的程度 ， 每个分析项目的项目计划PPT都有10几页 ， 是完全不放水的PPT ， 比如人群怎么分 ， 线上特征是什么、线下特征是什么 ， 不同人群分析的关键点是什么 。
累并有成就感 。 能自己发起项目 ， 输出高价值的分析报告 ， 从业务设想提出 ， 到业务孵化、业务落地 ， 成就感强烈 。 同时也几乎是全公司压力最大的部门 ， 996算毛线 ， 长期巨大的精神压力和工作强度叠加 。
小结
业务和数据的关系有很多种 ， 各有各的苦逼 ， 都是硬币的两面 。 不管怎样 ， 数据和业务首先是合作关系 ， 然后才是服务关系（也就是业务是数据的客户） 。 但现实中 ， 往往大部分是服务关系 ， 没有合作关系 ， 因为合作关系要靠自己赚出来 。 合作需要底气 ， 别人没你不行 ， 至少有很大影响 ， 所以合作关系也是数据团队干出来的 ， 不是天上掉下来的 。
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