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#商业评论杂志#德鲁克：动荡时期，管理的三大基本要素( 二 )


如果企业的资产负债表根据通货膨胀做了调整 ， 那么很多企业（肯定包括大多数的制造企业）的账面价值都会显著地缩水 ， 甚至可能表现为负债超过资产 。
在动荡时期 ， 资产负债表变得比利润表更加重要 。
换句话说 ， 在动荡时期 ， 管理层必须把财务实力摆在收益的前面 。 在动荡时期 ， 管理者必须要知道维持经营所需的最少流动资金是多少 。
要想平安度过一场90天或120天的金融恐慌 ， 我们的企业需要多少流动资本？
在一场历时120天的金融恐慌之后 ， 总是会有一种新的“常态”出现 。
但是在这场恐慌期间 ， 一家企业必须要能够在没有外来帮助的情况下维持运转 ， 否则就有垮掉的危险 。
如果单从紧缩的角度来说 ， 企业必须要有维持经营所需的流动资产 。
在动荡时期 ， 企业需要考虑清楚 ， 如果要被迫熬过一次金融恐慌、信用危机或者突然的通货紧缩 ， 它们能做什么、会做什么 。
在这种时候 ， 该如何关注销售额、市场地位、创新以及收益 ， 又该如何关注财务实力、偿付能力以及流动资金 ， 管理者必须要做出权衡 。 流动资金本身并不是目的 ， 但在动荡时期 ， 它变成了一种限制 ， 一种生存必需品 。
#商业评论杂志#德鲁克：动荡时期，管理的三大基本要素
本文插图
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管理生产力
使资源变得富有生产力 ， 这是管理层的特殊任务 ， 完全不同于“管理者”的其他两项任务：企业家职能和行政管理 。
为了提高生产力 ， 有四种关键资源必须得到一贯的、系统的、尽责的管理 。 这四种资源是资本、决定性的有形资产、时间和知识 ， 其中的每一种都必须得到单独的、不同的管理 。
大多数的管理者都知道投资于本企业的资金每年大约要周转多少次 。 但是有很多管理者认为 ， 这些资金是“我们自己的”还是“借来的” ， 是“债务”还是“资产净值” ， 这有很大的区别 。
事实上 ， 资金的法定所有权人是谁或者其法律术语叫什么 ， 这些都对资金的生产力毫无影响 。 资金就是资金——而且所有的资金 ， 不管其来源或法律义务是什么 ， 其成本大体上是相同的 。
此外 ， 一个管理者必须要明确地知道这些资金都用在了企业的哪些方面——你不可能去管理一个总额 。
要管理资本生产力 ， 第一步就是要知道企业中的所有资金实际上在哪里；然后 ， 你可以开始管理重要的资本利用 。
在一家企业里 ， 这些资金可能是应收账款 ， 也就是企业提供给客户的贷款 。 一家非银行企业——比如一家制造企业——无法在提供贷款方面与银行竞争 。 企业必须同时负担银行以及自身获得和管理资金的成本 。
因此 ， 当企业向一个客户提供一笔贷款时 ， 它必须要想清楚自己期望得到什么回报——做到这一点的企业实在是太少了 。
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知识工作者的生产力
要管理好人员的生产力 ， 尤其是那些可能最富有成果但也最昂贵的高素质人才的生产力 ， 管理者必须知道该给他们分配什么样的任务 。
仅仅知道张三或李四可以胜任会计工作是不够的；如果他可以胜任（否则的话他就根本不应该从事会计工作） ， 那我们就必须还要明确地知道具体该让他做什么 。
人力资源的生产力 ， 尤其是知识工作者的生产力 ， 要求我们把人员指派到能让他们干出成果的岗位上去 ， 而不是让他们担任无论干得多好他们的技能和知识都不能创造出成果的工作 。 对技术工人的生产力而言 ， 分配控制是关键 。
首先 ， 这要求我们了解不同员工的优点 ， 尤其是那些有可靠业绩记录的员工 。
他们擅长做什么？他们适合于哪些职位？
其次 ， 这要求我们要尽可能地把员工指派到能够让他们发挥优点并创造出成果的岗位上去 。
我们要让员工得到机会 ， 得到那些恰好适合于他们的机会 。


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