「任正非」华为20年花了50亿美元咨询费？任正非说，有这3句话就全值了！ |华为Mate30|中小企业健康之道|普华永

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导语
从来没有从天而降的巨人，只有拔地长成的大树。
华为的崛起也不是神话，既非天生神力、也不是单纯依靠自我体悟修炼出的大神通和大智慧，恰恰相反，从2万元白手起家到千亿美元营收的过程中，华为做的最好的一点，就是勇于学习和善于学
习，其中最重要的一点就是不惜血本聘请一流咨询机构传、帮、带，直至青出于蓝。

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发奖金发出了管理咨询 1996年年底，创立10年、人马近千、销售额26亿元的华为碰到一个不大不小的难题，要给常驻各地的市场人员发年终奖了，任正非面对各地办事处上报的方案，对这些人的真实绩效到底如何心中没底，需要建立一套的绩效考核体系，作为发奖金和涨工资的依据，所以请了人大的6位教授、博士，这是华为第一次引入管理咨询。

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业务的“国际化转型”倒逼出了“洋老师、洋专家”1997年，华为迎来了国际化转型的考验。
由于国内电信设备市场增长放缓，程控交换机领域竞争空前加剧，华为不得不做出市场转型的战略选择，从过去聚焦国内、兼顾国际坚定的转变为国际市场优先，老办法“农村包围城市” ，从发展中国家起步，逐步打入欧美发达国家市场。

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打入国际市场、服务国际客户，国内的“土办法”没用、国际的“洋模式”不会，自己慢慢摸索？市场机会不可能一直等着华为，任正非当机立断：花钱请洋老师、洋专家来手把手教我们！于是华为开始全面引入国际顶尖管理咨询公司，正是这些咨询公司在业务流程、供应链、品质控制等方面的成熟经验帮助华为以最快速度、最低成本实现与国际接轨，从而开启了华为星辰大海的全球化征途。
任正非说：我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是请世界各国的顾问公司帮助我们。没有IBM ，就没有华为的国际化。 ”
到2008年，华为销售额已达233亿美元，其中海外业务占据3/4的江山，成为了一家大挣特挣洋钱的国际化公司。
管理扯后腿催生了流程、人力、财务体系的变革和再造咨询1998年，华为又迎来了连续高速增长对内部管理的考验

一是华为连续4、5年每年销售增长都超过100% ，到千禧年突破200亿时，员工总数超过1.5万，并且分布于各个国家，管人成了大难题。
二是华为的业务已经从过去单一死磕程控交换机升级到移动通信、传输等多类产品研发、生产、销售，甚至提供全面解决方案的横向多元化状态，原来简单的垂直线条集权式组织架构和管理模式已经从优势转化为劣势和缺陷；
l三是华为当时已经暴露出由于管理滞后而引发的种种弊端：项目上计划无效、实施混乱，运营上做无用功、浪费严重，组织上各自为政、内耗频发，流程上衔接低效、运作割裂…

这种内部管理严重拖发展后腿的情形，任正非看在眼里却心里明白，年轻的华为、甚至当时整个中国企业界都没有足够能力和经验，去很好解决应对这样一个高速奔跑、业务多元、经营跨国组织的内部管理问题。

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任正非再次选择引进国际顶尖管理咨询公司来解决问题，连续5年聘请IBN咨询为华为进行流程再造，内容涵盖集成产品开发IPD、集成供应链ISC、客户关系管理CRM ，并主动根据这些项目进度开展相应的组织结构变革。后来任正非评价道：通过8年探索和实践，公司以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。