『华为公司』华为重新定义“企业大学”，任正非：与业务需求一起战斗( 二 )
我们要思考华为公司不同的组织和业务 ， 这些基础的转身能力 。 这一方面华为大学可以承担更多的责任 。 把基础打牢 ， 再增加各个业务部门在业务过程中出现的新问题、新情况、新产品 。
要持续把研发工程师向产品经理转身；产品经理、交付服务经理向客户经理的转身的基本培训和赋能做好 ， 华为大学可以做课程设计、迭代、教学、认证等 。 这方面的赋能工作做扎实了 ， 对支撑华为公司提升基础能力是非常有价值的 。
包括在所有角色的转身方面华为大学能不能直接承担起责任来 ， 把课程设计出来？把你们跟业务部门合作探索的一些新的东西持续优化迭代进课程里？随着业务组织越来越大 ， 新的员工持续进来 ， 这些人都要接受培训 ， 这是有价值的 。
交付的几个角色都要接受培训：交付项目经理、现场服务维护工程师、站点勘测工程师、技术工程师 ， 技术工程师要操作客户网络 ， 涉及客户隐私保护、网络安全等 ， 也要接受培训 。
如果我们能跟全球GTS联合起来 ， 每一个人进入这个角色的时候 ， 都有培训、认证、考试、考核 。 在训战的过程 ， 能够帮助快速地理解和进入这个角色 ， 在这个角色中知道做什么 ， 怎么做 。
过程中不断提升自己 ， 才能履行好这个角色的职责 。 以此类推 ， 运营商的客户经理、产品经理、营销经理 ， 群体很大 。 这些人的技术掌握得如何不一定是我们关注的重点 ， 大家都是大学或研究生毕业 ， 花几周时间好好学没有学不明白的 。 最难的是思想和理念的转变以及视野的开阔 。
未来华为公司的历史进程中 ， 不断地有工程师转为管理者 ， 公司很难直接去招个MBA就来做管理者 。 即使是MBA背景的人也得从工程师做起 。 就像谷歌的CEO也是读过沃顿商学院MBA ， 但还是从工程师做起 。
所以 ， 我们有大量的角色转换 ， 研发转成产品经理 ， 转成交付服务经理 ， 交付服务经理转客户经理 ， 客户经理又转管理者 ， 产品经理转管理者 ， 服务经理转管理者 。
在各种转换的节点上 ， 基础赋能都很重要 ， 包括怎么从管理者变成一个领导者 。 很多人做管理做得很好 ， 但是要他管一个大组织就管不过来 ， 这也是需要转身 。 当你管理一个代表处的时候 ， 代表处发展得很好 ， 因为看得见摸得着 。
但做地区部总裁就不一定行 ， 不知道怎么领导 。 从管理者到领导者 ， 怎么去发挥影响力 ， 怎么通过影响力影响组织中的所有人 ， 这也有一个转身的过程 。
【『华为公司』华为重新定义“企业大学”，任正非：与业务需求一起战斗】华为大学要有一个框架 ， 公司领导给你们指示了很多方向 ， 但是不管公司领导怎么指示 ， 都要把它装到一个框架里面 ， 框架的基础要扎实 。
基础这一部分 ， 华为大学能不能承担起责任？转身的这些课 ， 华为大学能不能做扎实？基本能力和基础管理能力做扎实 ， 华为大学的根基就有了 ， 对华为公司队伍的建设、能力建设价值就会很大 。
再有针对性地支持业务部门不断变化的业务 ， 慢慢形成例行化的课程 ， 持续迭代持续发展 。
二、华为大学需要和业务部门紧密结合 ， 面向各个业务部门不同角色持续赋能
如何和业务部门紧密结合？华大可以跟业务部门一起将课程不断迭代完善 ， 面向各个业务部门不同角色持续赋能 。
就像客户经理有初级、中级、高级的培训课程 ， 同时支撑客户经理未来的任职资格认证 。 再比如产品经理 ， 产品经理怎么沟通 ， 怎么写营销材料 。
包括交付项目经理、研发的项目经理 ， 这些要和战略预备队结合起来 。 把训战做好 ， 我们的学习发展和教育体系就比较扎实 。
战略预备队的各个分队有一个战斗总结再提升的过程 。 所以在这一个领域上 ， 华为大学到底如何定位是很有挑战的 。 因为内容完全来自于不同的业务 。
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