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「可能会」后疫情时期 这种类型的内房股可能会受到追捧( 二 )


德信中国执行董事兼总裁费忠敏在接受房地产机构的访谈时 ， 提出一个观点：组织的要素 ， 在房地产企业的重要性加大 ， 团队的价值越来越高 。 在利润相对有限的情况下 ， 考验的是团队的投资能力、风控能力、产品力、资源整合能力、运营能力等 。
并提出了提升管理工作的四个方面 ， 第一控好负债 ， 稳健发展；第二做好产品 ， 以客户为导向；第三拿地必须理性；第四运营效率要高 。
针对国家的因城施策战略 ， 把握城市轮动机遇 。 德信在2019年走出浙江 ， 走分散风险 ， 通过三年的时间在新进城市逐步形成品牌效应、资源整合效益 。 其次 ， 明确运营管理卡位标准 ， 重点关注现金流和利润 。 第三 ， 建立“大运营机制” ， 横向协同 ， 纵向打通 。 建立投融一体化 ， 财务业务一体化 ， 供销存一体化 。 且通过产品标准、运营标准、管控标准 ， 形成经营闭环 。
2019年 ， 德信在一线城市的土储建面增加明显 ， 占比达到8% ， 投拓城市包括广州、上海两城；二线城市占比相较2018年提升39个百分点达67% ， 其中杭州占比为19%；三四线城市占比下降显著 ， 目前占比25%左右 ， 以温州、无锡等长三角城市为主 。
伴随着城市化进入2.0阶段 ， 人口、产业、资源加速向都市圈、城市群聚集 ， 德信的投资布局方向正是选定在这类区域 ， 且布局的城市能级均较好 ， 不仅可以规避一定的市场风险 ， 也有利于其快速抓住新的结构性机会 。 可以看到 ， 德信在布局上的考虑更深入 ， 以实现大本营深耕与全国化布局均衡为原则 ， 以保证有效管控半径为前提 ， 着力调整土储结构 ， 逐步形成杭州1/3 ， 杭州以外浙江省内1/3 ， 省外1/3的布局结构 。
2019年 ， 德信还对债务结构的科学调整 ， 增加了企业的资金流动性和充裕性 ， 从而能抵御突发情况下的财务风险 ， 确保财务盘面的安全稳定 ， 这也使得德信先后被纳入MSCI中国小型股指数以及恒生综合指数系列 ， 2019年9月又被正式纳入港股通股票名单 ， 获得了资本市场的充分认可 。
管控越来越精细化
建银国际去年12月发布了对德信的财务研报 ， 其预测德信的营收在未来两年将继续上涨 ， 负债情况也将持续优化 。 利润提升 ， 现金流充裕 ， 负债维持在合理水平 ， 在利润、现金流与负在利润、现金流与负债的动态均衡下 ， 德信的业绩增长有保障 。
在布局日趋合理 ， 财务越来越健康的同时 ， 德信还进一步对公司战略、组织和机制进行深度梳理及提升：采取2.5级组织架构 ， 授权赋能 。 “集团做精 ， 区域做强 ， 项目做快” ， 对成熟型、成长型、新进型城市公司进行差异化管控；像制造业一样经营企业 ， 规范与效率并重 ， 精益求精 ， 把工作做细 ， 把管理做细 。 同时通过大运营体系打通企业经营的各个环节 ， 实现投融、运销、业财的高效协同 ， 助推企业经营持续提效；先人后事 ， 打造有效的人才供应链和人才梯队体系 ， 构建“新生力”与“新营力”双校招体系 ， 另外通过“德信大学” ， 持续引进、培养和发展优秀骨干人才 ， 打造高效的精英团队；优化组织设计和流程权责 ， 注重组织的弹性和裂变；优化迭代激励考核与压力约束机制 ， 持续激活一线活力；设立新城市(300778,股吧)事业部和法务风控中心 ， 有效规避组织扩张的风险；加强企业文化建设 ， 向华为等头部企业学习 ， 在坚守德信“三正”文化的前提下 ， 兼收并蓄 ， 倡导“批评与自我批评”、“自我赋能学习”、“以客户为中心”的企业文化 。
【「可能会」后疫情时期 这种类型的内房股可能会受到追捧】上述对战略布局、组织架构、运营管控的全方位调整和提升 ， 让德信在产品力上的优势 ， 品质口碑积累了全国粉丝的德信 ， 更好地把产品和品牌 ， 转化为企业经营效益 。
（责任编辑：宋虹姗 HO031）


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